Hvad ledere bør vide om det bæredygtige arbejdsliv

Brundtland Kommissionen satte i 1987 med rapporten "Our Common Future" for alvor bæredygtighed på agendaen med den klassiske definition af bæredygtig udvikling: "development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs".   Behovet for at retænke det at forbruge og opbruge ressourcer, blev så centralt at det i dag er et konkurrenceparameter, at have styr på sit moralske kompas inden for den tredelte bundlinje mellem økonomi, socialitet og klima. CSR- og bæredygtighedsperspektivet har siden Brundtland-definitionen tryllebundet en hel generation af ledere, og bæredygtighedstanken er da også – og gudskelov for det – en central del af strategiske indsatser i førende danske og internationale virksomheder.   Som led i at understøtte det gode arbejdsliv og skabe et bedre arbejdsmarked, har vi i Hartmanns gennem de senere år undersøgt og opsamlet viden om "det bæredygtige arbejdsliv". Arbejdsmarkedet har fortsat meget at lære, når det kommer til at forstå det bæredygtige arbejdsliv, hvor menneskelige ressourcer ikke nedbrydes, men faktisk udvikles og opbygges på tværs af brancher, faggrupper, aldersgrupper og livsfaser.

Det vi kan se er, at de danske organisationer fortsat mangler det, som bæredygtighedsperspektivet også bærer med sig – nemlig at parter på arbejdsmarkedet står sammen om at finde løsninger på aktuelle og fremtidige problemer, hvor den menneskelige ressource som kilde er i fare for at udtørre. Der savnes helt generelt videndeling om, hvordan vi i fællesskab kan tilgå bæredygtighed, når det handler om at sikre "mentale og sociale ressourcer" nu og i fremtiden på de danske arbejdspladser. Der mangler med andre ord en bæredygtigheds-debat inden for området "det bæredygtige arbejdsliv".   Bæredygtighed handler også om arbejdslivet   Med en blomstrende moralsk agenda i "Corporate Denmark", er bæredygtighedstanken ikke til at komme uden om. Den bevæger sig i flor op om en forretningsværdi, som har det formål at inkorporere økonomiske, sociale og miljømæssige perspektiver i organisationens markedspositionering. Alt sammen uhyre vigtigt, om end overset, når det handler om forståelsen af mennesket som en ressource i sig selv. En ressource der på samme måde som klima, miljø og samfund kan nedbrydes og ødelægges, fattiggøres, oversvømmes af kaos og endda udsultes. Stress-epidemien taler for sig selv, alt imens politikere og eksperter nu også drøfter, den rolle PTSD skal have i spørgsmålet om arbejdsskadeerstatning.   LÆS OGSÅ: NY BOG OM MENINGEN MED DET HELE   Arbejdsmiljøforskningen har sagt det i årevis; nemlig at vi har evidens for, at vi kan dø af et dårligt arbejdsmiljø, og også at fremtidige generationer vil tage skade, hvis ikke vi begynder at passe bedre på hinanden i arbejdslivet. Mennesket repræsenterer i et bæredygtighedsperspektiv ikke en endeløs ressource eller et middel (i Human Ressource-termonologien mod produktivitet), men må helt enkelt ses som mål i sig selv. Det skylder vi hinanden, og det skylder vi vores børn og kommende generationer efter dem. At undlade at diskutere det bæredygtige arbejdsliv er helt grundlæggende at amputere bæredyghedstanken, og gå uden om den moralske forpligtelse som oprindeligt var tænkt med bæredygtighedsperspektivet, og som p.t. står stærkt i spørgsmålet om klima og fattigdom.   Ikke at den menneskelige ressource på arbejdsmarkedet er vigtigere end andet. Dog skal vi huske på, at netop intelligent udvikling og vækst i samfundet via værdi på arbejdsmarkedet, netop er en unik vej hvortil at løfte os ud af andre globale problemer – hvis vi vel at mærke har kræfterne og etablerer os smart, sundt og etisk.   Lederens eksistensberettigelse   Hvad vi mangler at diskutere er, hvordan vi i fællesskab kan forstå bæredygtighed i et arbejdsliv-perspektiv, herunder hvordan vi sikrer det vi kan kalde et "Sustainable Worklife". Ideen må i lighed med den traditionelle bæredygtighedstanke være, at ingen generation eller leder har ret til at forbruge verdens menneskelige ressourcer endeløst, for alene at tilfredsstille lokale behov for vækst og fremdrift. Snarere bør han tænke i, at hver generation og hver ansvarlig med indflydelse må og skal understøtte og sikre, at de menneskelige kræfter og ressourcer ikke nedbrydes, men derimod forsvares.

Barnard (1938) bør netop i denne sammenhæng citeres for sin definition lederens eksistensberettigelse og forskel mellem ham og hans ansatte: "the development of an organizations's moral framework distinguishes leaders from subordinates". I et mere almindeligt sprog kan man sige, at strategiske ledere er sat i verden for at påvirke og forme en forretningsetik – også når det kommer til de mentale og fysiske ressourcer, en organisation gør brug af for at nå sine målsætninger og sin markedsplacering.   Hvad ønsker vi at tilbyde kommende generationer?   Alt for få ledere og organisationer har forstået at de lige nu, i forsøget på at realisere egne behov, ødelægger muligheden for at fremtidige generationer kan møde deres. For hvad er det for en hverdag vi tilbyder vores børn, den dag de skal træde ind på arbejdsmarkedet? Er det ro, reglmæssighed og ordentlighed? Er det rettidig omhu med eget og andres ressourceforbrug eller er det en fortsat accelleration, hvor arbejdet, titler og individualiseret fremskridt står som højeste organiserende princip i samfundet og i identitetsforståelsen? De fremtidige generationer er, som vi ser arbejdsmarkedet nu, på vej ud i arbejdsliv, hvor sandsynligheden for at blive ramt af belastningsreaktioner er alt for høj.   I EU har der gennem en årrække været forsket i det bæredygtige arbejdsliv, og i de parametre som kan siges at underminere muligheden for at et langt og bæredygtigt arbejdsliv, kan etableres. Oprindeligt er denne forskning etableret for at stadig flere ældre, kan blive længere på arbejdsmarkedet. Og vi kan overføre og sammentænke denne forskning med både arbejdsmiljø- og stressforskningen, hvilket netop kan åbne for nye holdbare veje. Nogle af de parametre som kan siges at underminere et bæredygtigt arbejdsliv, er i denne sammenhæng bl.a.:  

• dårligt fit mellem arbejde og øvrige forpligtelser,
• mangel på social støtte,
• for korte deadlines og intensivering af arbejdet,
• mangel på indflydelse og autonomi,
• manglende udviklingsmuligheder og
• jobusikkerhed og utryghed.

  Forskning på området for "sustainable work / job-life" er stadig relativt nyt. "European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions" har dog etableret spændende initiativer til undersøgelse af fænomenet, hvorfor vi i dag ved mere om "Sustainable Worklife" end tidligere. Også tænkere som Peter Docherty har sammen med øvrige forskere og praktikere rejst interessante perspektiver på hvordan ledere og organisationer kan rammesætte "Sustainable Work Systems". Budskabet hos selv de førende forskere er fortsat, at ingen i dag har løsningen på, hvordan vi skaber et bæredygtigt arbejdsliv over en bred kam. Snarere må vi – ifølge eksperter – dykke mere ned i lokale kulturer, brancher og også bredere samfundsstrømninger for at kunne tilgå fænomenet fornuftigt.

Ønsker du som leder at gå i front på området for et bæredygtigt arbejdsliv, kan du læne dig op ad følgende tendenser som eksperterne fremhæver:  

• Redefiner formålet med forretningen, og skab en organisatorisk vision for det bæredygtige arbejdsliv. Sørg for, at et sundt, langt og fremtidssikret arbejdsliv beskyttes og opprioriteres for nuværende arbejdsstyrke – og den kommende.
   
• Lær at surfe på grænsen af kaos på området, og skab inklusion af nye ideer. Vær undersøgende, og accepter at du ikke selv har hele løsningen på et bæredygtigt arbejdsliv. Understøt derimod en læringskultur og eksperimenter. Find fred med, at kontrol er en illusion, og at enhver dialog om bæredygtighed betyder noget. På den måde kan du bedre opfange og prioritere i den myriade af veje som skal udforskes i de kommende år på området. 
   
• Etabler netværk og del erfaringer om bæredygtighed i arbejdslivet med andre i samme branche – ingen har i dag den fulde løsning på det bæredygtige arbejdsliv, men sammen kan vi etablere os stærkere og undgå blindgyder.
   
• Udfordr og redefiner strukturer som forhindrer mere bæredygtige praksisformer. Tag løbende etisk stillingtag til performance-systemer, dysfunktionelle kulturelle praksisser hvor mennesket arbejder sig selv ned, individuelle styringsformer og belønningsstrukturer som alene hviler på faren for eksklusion eller sanktioner. Forlad forestillingen om, at det alene er "Stakeholder Management", som er bærende for virksomhedens succes, og hold i stedet fast på at organisationen sommetider må ofre finansiel progression for at møde sociale og menneskelige forpligtelser.
   
• Lav en organisatorisk udviklingsproces for "Sustainable Worklife". I Hartmanns samler vi p.t. forskning på området. Der findes efterprøvede metoder, som skaber organisatorisk engagement og opbakning over temaet "det bæredygtige arbejdsliv".
   
• Vær optaget af løbende at udvikle og regenerere menneskelige ressourcer, frem for at acceptere at intensive arbejdssystemer i en moderne verden, reducerer eller nedbryder mentale og fysiske reserver. Tænk f.eks. i senior-ordninger, livs-fase-tilrettelæggelse af arbejdet, organisering af arbejdet, "flere om samme job", i stærke sociale fællesskaber og i muligheder for at genopbygge mentale, sociale og fysiske ressourcer.
   
• Hold øje med viden inden for adfærds- og neuropsykologi, nudging og hjerneforskning men glem aldrig at samfundsstrukturer og kultur skaber mulighedsbetingelser og begrænsninger som er gennemgribende for menneskets handlemuligheder

  Tænk altid følgende når du møder på arbejde: Et bæredygtigt arbejdsliv forbruger ikke bare endeløst af de menneskelige ressourcer som er givet i en arbejdsstyrke her og nu, men "giver tilbage" til samfundet og de aktuelle og kommende generationer, som de er og bliver en del af.