Ekspert: Der er brug for en helt ny tilgang til uddannelse af ledere

Selv om ledere der tager en lederuddannelse overvejende er tilfredse med de kompetencer de får, er arbejdspladsen stadig ikke tilstrækkeligt involveret i læringen, når lederne kommer tilbage til deres praksis. Den er i de fleste tilfælde overladt til lederne selv.

Der bliver brugt mange ressourcer på efteruddannelse af offentlige ledere. Tre centrale spørgsmål er derfor:

• Hvordan kan offentlige arbejdsgivere blive involveret i lederes kompetenceudvikling og læring i praksis, set i lyset af den påviseligt lave effekt af lederuddannelserne i forhold til organisatoriske forandringer? 
• Vil de offentlige arbejdsgivere fortsat være passive og indordne sig under udbyderne af lederuddannelserne?
• Er der behov for innovation indenfor efteruddannelse af ledere, så udvikling af velfærd kan aktualiseres af fremtidsparate ledere og deres arbejdspladser?

Manglende organisatorisk effekt af lederuddannelser

Ifølge Egon Petersen og Anemette Digmann (Den Offentlige maj 2017) har der været en begrænset effekt af den offentlige lederuddannelse. De skriver i artiklen bl.a., at da ledelse er en profession og ikke et fag, kan ledelse ikke alene læres på skolebænken. Ensidig skolebænksbaseret undervisning virker ikke. Det har EVA i undersøgelser fra 2011 og 2017 konstateret.

Jeg er enig med Petersen og Digmann i, at hvis fremtidens offentlige leder skal kompetenceudvikles, så er de formelle og etablerede lederuddannelser, hvor indholdet er uafhængigt af organisationen, ikke velegnede. De fremhæver ret præcist, at ledelse skal tænkes og trænes i praksis, så lederen lærer sig at navigere i den organisatoriske kontekst. En meget vigtig vurdering af hvad lederuddannelser burde fokusere på.

De skriver også, at ledelse er et håndværk, der bl.a. fordrer dømmekraft, intuition og menneskelighed. Relevant uddannelse af ledere kræver, at der i langt højere grad udvikles og iscenesættes læreprocesser, hvor ledere lærer af egen praksis gennem forskellige former for aktionslæring, aktionsforskning, case baserede workshops, suppleret med mulighed for både personlige og kollektive lederudviklings – og læringsrejser.  

En forældet vision at individuelle ledere lærer ledelse på skolebænken

Så langt så godt! Hvorfor er efteruddannelse fortsat mest skolebænksfokuseret?

Måske er noget af forklaringen at hente tilbage i 2007, da man i forbindelse med kvalitetsreformen oplevede modstand fra repræsentanter for det formelle uddannelsessystem, de offentlige arbejdsgivere og fra nogle af de faglige organisationer. Uddannelsesudbyderne var interesserede i at sælge deres traditionelle uddannelsesprodukter. De faglige organisationer var interesserede i, at deres medlemmer fik kompetenceudvikling, der kunne føre til karriereudvikling og dermed højere status og løn.

Kort sagt har der været opbakning til individuel karriereudvikling og ’business as usual’! Derfor kan det være vigtigt at undersøge, om evalueringerne fra EVA afspejler det fulde billede.

Retfærdigvis skal det understreges, at der er sket noget på de ti år siden kvalitetsreformen i 2007. Aktionslæring og praksisforankring er blevet en del af mange af de etablerede lederuddannelser og indgår som metode på såvel akademi-, som diplom- og masterniveau. Graden af praksisforankring i de offentlige lederuddannelser anno 2018 er dermed langt højere end den hidtidige debat har afspejlet.

Imidlertid er det fortsat uddannelsesinstitutionerne og ikke de offentlige arbejdsgivere og dermed heller ikke institutioner indenfor den offentlige sektor, der tager teten når det gælder om at forankre ny viden og skabe læring i praksis.

Derfor er det fortsat rimeligt at spørge, om det fortsat primært skal være den enkelte leder og ikke organisationen, der bærer ansvaret for professionalisering af ledelse gennem kompetenceudvikling?

Brug for et nyt review

Ingen tvivl om, at den enkelte leder har været tilfreds med den personlige udvikling og de mange redskaber lederen har lært som følge af uddannelsen. Hvilket er blevet forstærket gennem undervisning i psykologisk inspirerede metoder, coaching mm, som giver lederen redskaber til at håndtere problemer individuelt. Ledelseskommissionens anbefalinger synes desværre at bakke op om dette synspunkt! Om det så er en rigtig vurdering fra kommissionens side kan man sætte spørgsmålstegn ved.

Min pointe er, at der er behov for et systematisk review af de lederuddannelser, som er rettet mod offentlige ledere. Der er mange nuancer som man ikke får med, når man maler med den brede pensel.

Det individuelle fokus kan ikke undværes.

Men hvor bliver organisationens interesser af?

Hvordan lærer ledere læring i praksis, sådan som Petersen og Digmann allerede i foråret 2017 skrev være et vigtigt formål med lederuddannelser? 

LÆS OGSÅ: NU VED VI HVORDAN VI FÅR ØGET EFFEKT AT EFTERUDDANNELSE

Wake-up call

I min empiriske forskning om lederes læring i praksis gennemført i årene 2014 – 2016, fandt jeg at den største effekt af læring sker, når ledere fra samme organisation, i deres egne teams og grupper øver, træner og reflekterer over daglige problemstillinger i praksis (Helth 2018).

Jeg fandt også, at individuelle læringsforløb har langt svagere effekt i forhold til forandring af organisatoriske problemstillinger. Resultatet kom bag på mig. Det var et wake-up call!

Jeg kan håber ikke at offentlige arbejdsgivere er tilfredse med, at den enkelte leders potentiale til at gennemføre organisatoriske forandringer er så ringe som jeg har set.

Det er svært for den enkelte leder at tage initiativ til forandringsprocesser, når der er tempo og kamp om pladsen til driftsopgaver. Kun i de naturlige ledergrupper kan denne prioritering finde en vej. Men dette perspektiv er langt fra foreneligt med uddannelsesudbydernes foretrukne paradigmer om individuelle præstationer. For at forstå den enkelte leders manglende initiativ til organisatoriske forandringer, bør man altså se på den kamp om tid, ressourcer og politiske prioriteringer, som dominerer i hverdagen.    

Barrierer for samarbejde om læring i praksis

Når det er vanskeligt at tilgodese behovet for lederes læring i praksis, mener jeg det skyldes forskellige barrierer, som jeg vil gennemgå her.

1. Den første barriere er kampen om at publicere i internationale journals frem for praktiske interventioner.

Ifølge en artikel i Politiken den 17. november 2018 med overskriften: Perverse incitamenter skaber Las Vegas tilstande i forskernes verden, skriver professorerne Kjeld Møller Pedersen og Charlotte Wien fra Syddansk Universitet, at forskerne er ude i et vanvittigt kapløb med at få publiceret flest mulige artikler i videnskabelige tidsskrifter.

Forskere, altså også dem der skriver ledelseslitteratur, konkurrerer om at få flest mulige publikationer og citationer i internationale tidsskifter, hvis de skal gøre sig håb om forfremmelse på universitetet. Her tæller aktionsforskning og det at anvende forskningsresultaterne i en organisatorisk kontekst ikke nær så meget som det at få anerkendelse for udvikling af abstrakt generiske teorier, hvilket også er blevet kritiseret af ledelsesforskerne selv.

2. Den anden barriere er ikke-indblandingspagten mellem arbejdsplads og uddannelsesinstitution.  

Ifølge lektorerne Hanne Dauer Keller, Nikolaj Stegeager og Søren Willert fra Aalborg Universitet (2011 og 2019) er der ikke er et aktivt samarbejde mellem arbejdsplads og uddannelsesinstitution. Derfor bliver det den enkelte studerendes ansvar at bære det, som er lært i klasserummet, ud på arbejdspladsen. Uddannelseseffektivitet forudsætter ifølge Dauer, Stegeager og Willert, at der aktivt tages højde for de forskellige interessenters logik og mål med lederes kompetenceudvikling.

Samarbejde mellem de forskellige interessenter i et efteruddannelsesforløb kommer ikke af sig selv. De involverede aktører skal forholde sig aktivt til kompleksiteten i læring og dermed også til hinanden som gensidigt afhængige samarbejdspartnere. Men der er ikke en ønsket og nødvendig dialog mellem parterne, som jeg tidligere har beskrevet i Ledelse og læring i praksis.

3. Den tredje barriere er arbejdspladsens krav om effektivitet og produktivitet. 

Her har bl.a. læringsteoretikeren Pernille Bottrup gennem sin forskning i spændingsfeltet mellem læring på uddannelsen og arbejdspladsen påvist, hvordan forskellen mellem uddannelsernes fokus på læring og arbejdspladsens fokus på effektivisering gør samarbejdet besværligt.

Læring vil ifølge Bottrup altid være sekundær for arbejdsgiveren. Derfor er behovet for læring i praksis ikke primært arbejdspladsens behov, i hvert fald ikke hvis vi følger de traditionelle styringslogikker inden for offentlig ledelse. Læring er ikke en naturlig del af offentlig styring. Den hører til på uddannelsesinstitutioner. Men den burde være en del af de processer, der hører til udvikling af organisationer.

Derfor kunne læring og øget effektivitet kunne være fokus for et partnerskab mellem uddannelsesinstitutioner og offentlige arbejdspladser, hvor man i fællesskab udvikler nye modeller for læring i praksis. 

4. Den fjerde barriere er den enkelte leders ansvar for transformative processer. 

I min egen forskning har jeg set, hvordan den enkelte leder bliver en gatekeeper i forhold til læring i praksis og dermed også brobygger mellem lederuddannelse og praksis.

Skal organisationen forandres sker det via den enkelte leder. Men her kommer lederen ofte i klemme, som nævnt ovenfor.

Så kunne lederen gå den anden vej og opfordre uddannelsesinstitutionen til at sætte mere fokus på læring i praksis. Men her støder lederen på den individualisering, som præger uddannelsessystemet, og som for den studerende er mærkbar gennem underviserens og forskerens egeninteresse. Desuden har undervisere et magtmiddel, som hedder karaktergivning af de studerendes resultater. Det gør også, at ledere i rollen som studerende på en lederuddannelse holder sig tilbage fra at foreslå forandringer af undervisningsformen.

Figuren her viser, hvordan de forskellige systemer udelukker hinanden fra et samarbejde på grund af de barrierer der ligger i systemet.

Spildte ressourcer! 

Når der gennem de senere år er udbudt utallige lederuddannelser for offentlige ledere på master, diplom og akademiniveau har det været for at professionalisere ledelse i den offentlige sektor.

Resultatet af de sidste 10 års lederuddannelser viser, at det i praksis har været svært at skabe sammenhæng mellem individuel kompetenceudvikling og strategisk udvikling af organisationen. Der bruges store ressourcer på at uddanne ledere, men alt for tit høster virksomheden og dens ansatte ikke gevinsten. Der er behov for opmærksomhed omkring læring i praksis, hvor der bliver skabt rammer, indhold og processer, som muliggør læring i en organisatorisk kontekst.

Men sammenhængen mellem teoretisk-metodisk viden og praktiske færdigheder i ledelse er ikke synlig og kommer ikke af sig selv.

Det indebærer, at både virksomheder og uddannelsesinstitutioner har en opgave med at skabe forståelse for og erfaringer med læring i praksis. Der bør være sammenhæng mellem lederens, arbejdspladsens og uddannelsens perspektiv på læring. Ikke mindst de offentlige virksomheder bør undersøge og vurdere betydningen af, at resultatet af lederuddannelser kan anvendes i en organisatorisk kontekst, hvis lederuddannelser fremover skal kunne forbedre lederes kompetencer ud over klasserummet og ved eksamensbordet.

Man skal dog passe på med at tolke læring i praksis som tegn på, at nu er det slut med det teoretiske fokus på ledelse. Der er uden tvivl behov for en anderledes tilgang til, hvordan ledere lærer at lede deres egen praksis. Det bør ikke alene være teoretisk baseret viden der dominerer, men også de daglige problemstillinger der får indflydelse på udvikling af nye ledelseskompetencer. Professionalisering af lederes praksis kan som Donald Schön allerede skrev i 1980’erne ske gennem læring.  

Hvad gør vi for at sikre bæredygtige lederuddannelser?

Det er helt nødvendigt, at offentlige arbejdsgivere går mere aktivt ind i diskussionen om, hvordan man sikrer læring i praksis. Som denne artikel har vist, kommer forandringen ikke af sig selv, fordi der er mange gensidigt ekskluderende barrierer for læring i praksis, som forhindrer at dette sker.

Der er brug for en diskussion af, hvad vi vil med vores lederuddannelser, hvem de skal gavne og hvad de skal kunne anvendes til, ikke blot af den enkelte leder, men også af de offentlige arbejdspladser og samfundet som helhed. I en tid med krav om bæredygtighed er det ikke alene uansvarligt, men også uetisk at overse dette samfundsproblem.

Der er samtidig et stort potentiale i at få de forskellige aktører og deres indbyrdes modstridende interesser til at spille sammen, så der fremover kan skabes nye læringsforløb for ledere, hvor også arbejdspladsen selv spiller en aktiv rolle. Det vil være oplagt at skabe nye partnerskaber, hvor uddannelsesinstitution og den offentlige arbejdsplads påtager sig et fælles ansvar for lederes læring i praksis.

Hvem ved, om der i fremtiden vil være skolebænke og klasserum, eller om vi vil se helt nye former for lederuddannelse i byens rum, i naturen og i nye virtuelle og online baserede fællesskaber. Det er på tide at følge med tiden. Også for vores lederuddannelser.  

Samskabelse af læring i praksis

I oversigten er der forslag dels til review af de eksisterende lederuddannelser, dels til afprøvning af nye koncepter, som kan styrke på den organisatoriske kompetenceudvikling. Formålet er at styrke det udbytte ikke blot den enkelte leder men hele organisationen får i forbindelse med lederes kompetenceudvikling.

Der har hidtil været et ensidigt fokus på vurdering og evalueringer fra uddannelsesinstitutionerne og ikke fra arbejdspladserne. Selv om denne opgave vil være ressourcekrævende, mener jeg det er vigtigt, at offentlige arbejdspladser tager et større ansvar for den organisatoriske læring og ikke længere overlader det til den enkelte studerende at være bindeled. For der er et stort potentiale i samskabelse mellem uddannelse og arbejdsplads.

Fremtidens velfærd skabes af fremtidsparate aktører i civilsamfundet og lokale enheder i bl.a. kommunerne samt i nye former for partnerskaber på tværs af siloer i både den offentlige og private sektor. Spørgsmålet er hvordan fremtidens ledere og deres arbejdspladser får kompetencer til at koordinere og give benspænd til fremtidens komplekse og uforudsigelige former for ledelse.