Tak for stafetten, Jane Jegind. Du spørger til, hvad det er for ledelseskompetencer, der er brug for i dag. Og du antyder, at der måske ikke er helt de samme som førhen. Det er jeg enig i.
Jeg er 55 år gammel, og jeg har to gange i min levetid oplevet det store pendul skifte retning. Begge gange er den offentlige sektor blevet stillet i en fundamentalt ny situation, hvor både borgere, politikere og medarbejdere – og altså også lederne – er trådt ind i nye roller og har fået brug for nye kompetencer.
Lederskabshøringen
Med Lederskabshøringen vil DenOffentlige.dk skabe rammerne for en reformation. Vi vil forene vores læsere - fra den menige borger til den offentligt ansatte og de ledere, der har ansvaret - om en ny konstruktiv retning.
Se tidligere indlæg af bl.a. Preben Melander, Jens Christian Birch og Torben Beck Jørgensen her.
I begyndelsen af 1970’erne blev det offentlige udsat for enorme rystelser. Dels kom ungdomsoprøret og udfordrede enhver form for autoritet. Dels kom Glistrup-bevægelsen og lagde den offentlige sektor for had med slagord som skrankepaver og papirnussere. Kommunen blev indtil da først og fremmest betragtet som en myndighed, der afgjorde, hvad der var borgernes ret og pligt. Lidt karikeret kan man måske sige, at de gode ledere og medarbejdere i myndighedskommunen frem for alt skulle være dygtige til at huske reglerne.
Ungdomsoprøret og Fremskridtspartiet i forening satte den offentlige sektor i en helt uholdbar situation. Men der skete noget ret fantastisk. Det offentlige formåede at tilpasse sig og lagde i løbet af ret få år sin selvopfattelse helt om. I den nye virkelighed, som vi måske kan kalde kommunen 2.0, blev borgeren ikke længere set som en undersåt, der skulle bestemmes over. Kommunen stod i stedet klar til at møde borgeren som en kunde, der skulle have den bedst mulige service. Døre blev åbnet, skranker brudt ned og den gode medarbejder optrådte som en venlig guide, der hjalp borgeren gennem regeljunglen.
Den forvandling af kommunerne fra myndighed til serviceorganisation, der blev grundlagt i begyndelsen af 70’erne, blev i de næste årtier understøttet af yderligere to markante tendenser – dels den kolossal vækst på velfærdsområderne, og dels new public management-bølgen.
Forskellen mellem styring og ledelse
Som kommunaldirektør, både før og nu, har jeg været optaget af, hvordan vi sikrer gode rammer om det politiske arbejde. Hvis der ikke ligger en tydelig indflydelse og gennemslagskraft hos et byråd, risikerer vi, at respekten og interessen for det lokale folkestyre smuldrer. I 1990’ernes servicekommuner var der grund til bekymring for politikerrollen af to grunde. Dels gik decentraliseringsbølgen over landet under stor jubel, men efterlod politikerne mindre indflydelse på hverdagens detaljer. Dels øgedes lovreguleringen af de kommunale serviceområder med det resultat, at der blev mindre plads til politiske lægmandsvurderinger og mere behov for ekspertvurderinger. Men politikerne tog opgaven op som bestyrelse for den kommunale servicevirksomhed. Byrådene gik i gang med at tegne overordnede udviklingslinjer og formulere mål og rammer i dialog med kunderne og eksperterne. Hvis jeg var blevet spurgt for 15 år siden, ville mit svar have været, at styring er en meget vigtig kompetence hos en leder, for målene og politikkerne skal jo udmøntes og følges op, og resultaterne dokumenteres.
I dag vil jeg svare noget andet. Det er ikke længere styring, men ledelse, der er den helt afgørende kompetence – fra de politiske topledere over topembedsmændene til lederne på kommunernes institutioner.
Ærligt talt skelnede jeg førhen ikke så nøje mellem styring og ledelse. Forskellen kom først til at stå rigtig skarpt for mig en lørdag for en del år siden, hvor jeg rejste med fly fra Sønderjylland til København for at gå i Operaen. Det var rigtigt dårligt vejr, og jeg var og er ikke ret glad for at flyve i stærk turbulens. Derfor sad jeg i flysædet og prøvede at få fornuften til at vinde over kroppen. Jeg tvang mig til tænkte igennem, hvad det egentlig er, der garanterer kvalitet inden for flysikkerhed. Jeg så flyveledere og piloter for mig og forestillede mig, hvordan de arbejder med systemer, regler og procedurer, vejrrapporter, tjeklister, kontrol, dobbelttjek osv. Et par timer senere sad jeg afslappet i operaen og prøvede for sjov at lave samme tankeeksperiment igen – hvad er det mon, der giver kvalitet i en operaforestilling? Jeg så instruktøren for mig og forestillede mig, hvordan han (jeg skulle se en Kasper Holten-opsætning) sætter hele sin personlighed ind på at skabe en fortælling, der kan gribe kunstnerne, og hvordan han griner og græder med dem, hepper, skælder ud, trøster, bakker op og finder ind til, hvad der kan bevæge hver enkelt.
Siden den lørdag har flysikkerhed stået for mig som billedet på styring, nemlig arbejdet med systemer, procedurer, årshjul, målbare mål, opfølgning, ledelsesinformation osv. Og opera har stået for mig som billedet på ledelse, nemlig det at præge andre menneskers motivation og drivkraft, kvalitetsfornemmelse, faglige stolthed og personlige etik og ambition. Forskellen er meget fundamental; flyvelederen ville eksempelvis ikke få ros for gøre op med ’vi plejer’ og droppe tjeklisten. Og instruktøren ville ikke komme langt med at uddele en skriftlig kontrakt til sangerne, hvor den ønskede kvalitet i deres arbejde er skrevet ned.
Kommunen 3.0 - fællesskabskommunen
Styring gennem mål og kontrakter fungerer så længe det, vi efterspørger hos medarbejderne, er det, de forventer at levere. I servicekommunen beder vi i hver ny kontrakt om lidt mere af det samme, eventuelt bare i en lidt bedre kvalitet eller til lidt færre omkostninger. Men det nye er, at vi nu ikke længere beder om mere af det samme. For lige som i 1970’erne er vi i øjeblikket midt i en dramatisk og afgørende omformulering af selve det idégrundlag, den offentlige sektor er bygget op omkring. Vi er på vej fra kommunen 2.0 ind i kommunen 3.0, det vil sige på vej fra servicekommunen ind i fællesskabskommunen. Vi ser ikke længere borgeren som en kunde, men som et menneske med resurser og med ansvar for både sig selv og fællesskabet.
Det betyder bl.a., at vi ikke længere beder sosushjælperen om at yde borgeren den bedst tænkelige service, men om at være borgerens coach. I realiteten betyder det, at vi beder vores medarbejdere om at udskifte både faglige normer og personlig etik. Det er en voldsom fordring. Der er ikke bare tale om en flyvetur mere ad samme rute med samme maskine. Det svarer mere til en operaforestilling, der skal sættes op i en ny og overraskende anderledes fortolkning. Derfor er der brug for ledelse, der er tæt på den enkelte - ledelse, som gennem en ny og meningsfuld fortælling kan inspirere til personlig refleksion. Det er nye rygmarvsreaktioner, vi beder vores medarbejdere om, og dem opnår vi ikke gennem en kontrakt og en jobbeskrivelse, - dem opnår vi kun ved at tale til hjertet.
Den politiske lederrolle styrkes
Når pendulet svinger nu igen, er det ikke politiske bevægelser, der har givet rystelser, ligesom i 70’erne, men snarere vores kollektive reaktion på den rystelse, som finanskrisen betød for de fleste danskere. Fællesskaberne styrkes, og egofesterne lukker langsomt ned. Noget af det spændende er, at disse forandringer også rummer potentiale for en ny og stærkere platform for den politiske lederrolle. I kommunen 2.0, hvor vi har defineret kommunen som en servicevirksomhed, har vi været tilbøjelige til kun at se byrådet som en virksomhedsbestyrelse. Fremover vil vi snarere definere kommunen som et lokalsamfund og dermed se politikerne som lederskabet i en befolkning.
Det er der meget positive perspektiver i. I virkeligheden har politikerne altid arbejdet på den måde, det vil sige bevæget sig blandt borgerne, været aktive i fællesskaberne, skabt kontakter, inspireret, motiveret og fået initiativer til at blomstre. Mens vi embedsmænd har haft travlt med at designe politikerarbejdspladser med fine styringshåndtag (som pilotens i cockpittet), har politikerne i al fredsommelighed udøvet masser af gedigen ledelse i lokalsamfundet. I princippet bør danskernes stigende interesse for at dyrke fællesskaberne og tage opgaver og ansvar på sig føre til et skud vitaminer til det lokale folkestyre med højere stemmeprocenter og flere mange kampvalg på partiernes opstillingsmøder. Helt dér er vi nok ikke endnu, men jeg håber inderligt, at vi er på vej, og jeg er stolt over at arbejde for et byråd, der netop nu er ved at forberede en ny styrelsesvedtægt, som forenkler den politiske styring og giver mere tid og højere prioritet til politisk ledelse.
Stafetten går til Marianne Thyrring
Er jeg mon alene med min optimisme på det lokale folkestyres vegne? Jeg vil gerne give stafetten videre til Marianne Thyrring. Marianne har erfaring fra EU og fra den danske centraladministration, og fik i foråret sin første nærkontakt til kommunerne, da hun som ministerens særlige udsending rejste ud for at undersøge lokaldemokratiets tilstand. Hvad indebærer det at være leder i en politisk ledet organisation, og kan vi som ledere gøre en forskel, når det gælder om at styrke den demokratiske deltagelse og respekten for folkestyret?
