Farlige offentlige innovationsmålinger

Det er besynderligt, hvad Center for Offentlig Innovation (COI) har gang i. Centret, som har til opgave at fremme innovation i det offentlige, har netop udgivet to analyser af innovationstilstanden i den offentlige sektor. I bedste fald giver de ringe mening, i værste fald undergraver de den innovationsindsats, som er nødvendig for at den offentlige sektor skal fungere i en fremtid, hvor ressourcerne bliver stadig knappere.

Den første analyse er ”Innovationsbarometeret” – lanceret som den første offentlige innovationsmåling nogensinde.

Det bliver tom jubel

Ifølge analysen er den offentlige sektor hyperinnovativ. Hele 86 pct. af de offentlige arbejdspladser melder, at de er forekommet mindst én innovation i det seneste år. Rapporten peger selv på, at det er en væsentlig afvigelse fra de private virksomheder, hvor kun 46 pct. er innovative – selv om eksistensberettigelsen på en markedsplads er, at man hele tiden har noget at tilbyde kunderne, som har mere værdi end, hvad konkurrenterne kan tilbyde. Hvilket ikke gælder i den offentlige sektor.

Forklaringen er så, at netop fordi den offentlige sektor ikke er konkurrenceudsat, er den åben for at udveksle viden og ideer, og så har den offentlige sektor i øvrigt mange højtuddannede medarbejdere – hvad man på jævn dansk må udlægge som, at de er væsentligt dummere i den private sektor, end i den offentlige.

Besynderlig forklaring, al den stund, at tidligere innovationsmålinger af private og offentlige arbejdspladser (og jo, de findes) ikke viser de store forskelle, selv om forskellen i uddannelsesniveau må have været den samme.

Problemet med analysen er, at hele præmissen for, hvor innovativ den offentlige sektor er, bygger på, hvad de innovationsansvarlige selv mener om innovation.

"Den ideelle respondent er den, der ved mest om arbejdspladsens arbejde med innovation. Det har imidlertid ikke været muligt eksternt at identificere de personer på de enkelte arbejdspladser, der ved mest om arbejdspladsernes innovationsarbejde. Det kan være personer med mange forskellige titler, i forskellige afdelinger osv. Spørgeskemaet er derfor sendt pr. mail til lederen på arbejdspladsen, som har kunnet videresende undersøgelsen til en anden." Side 55 i rapport om Innovationsbarometeret

Opfinder sin egen definition

Vi ved – det er der evidens for i metermål – at innovation er resultatet af en proces. Fra research til ideudvikling til projektformulering, test, evaluering og implementering. Vi ved, at når man har styr på hvert led af  innovationsprocessen, så kommer der innovation ud af det. Ikke bare i dag, men også i morgen. Og vi ved, at hvis der ikke er styr på processen, hvis der er svage eller manglende led, så kommer der ikke ret meget innovation ud af det. Kvaliteten af den proces har COI ikke analyseret. Kortlægningen af den offentlige innovationsindsats bygger på ledernes eller deres stedfortræderes mavefornemmelse.

Den store internationale viden om, hvordan innovation bliver til på en arbejdsplads, er udmøntet i en teknisk specifikation for innovationsledelse udgivet sidste år af CEN – den europæiske standardiseringsorganisation. Specifikationen (læs IKEA-manual) er nu på vej til at blive en ISO-standard. Over 300 eksperter fra hele Europa har med overflod af evidens siddet i 6-7 år for at beskrive, hvilke processer og forudsætninger, der skal være på plads, for at en organisation er innovativ. Arbejdet blev igangsat af EU-Kommissionen ud fra en erkendelse af, at nødvendigheden af at mestre innovationsledelse er selve nøglen til Europas konkurrenceevne og effektivitet i fremtiden. Derfor skulle processen beskrives, så alle arbejdspladser i EU kunne anvende den. Men det ligger ikke til grund for Center for Offentlig Innovations analyse. Man har opfundet sin egen model.

Kreativt - men for at det skal være innovativt, skal det have en brugsværdi.

Det skal bare være nyt

Her er COIs egen definition på innovation:

"Der er forskellige måder at definere innovation på. I dette spørgeskema er en innovation en ny eller væsentligt ændret måde at forbedre arbejdspladsens aktiviteter og resultater på. Innovationer kan være nye eller væsentligt ændrede serviceydelser og produkter, arbejdsprocesser, måder at organisere arbejdet på og måder at kommunikere med omverdenen på." Rapport om Innovationsbarometeret

I den definition kunne man som leder inkludere nyheden om stegt flæsk med persillesovs på kantinemenuen, fordi det gør medarbejderne gladere og mere produktive. Spørgsmålene er samtidig stillet, så de inviterer til positive svar. Se åbningsspørgsmålet her:

Har jeres arbejdsplads i perioden 2013-2014 indført 1) nye eller væsentligt ændrede produkter? 2) nye eller væsentligt ændrede serviceydelser?  3) nye eller væsentligt ændrede processer eller måder at organisere arbejdet på?  4) nye eller væsentligt ændrede måder at kommunikere med omverdenen på?  5) Ingen innovation er taget i brug, men udviklingen af innovationer er / har været i gang i perioden 2013-2014   

Spørg lederne og få de "gode" svar

Sjovt nok viser empirien i innovationsforskningen, at der ofte er en divergens mellem hvad lederne mener om innovationstilstanden på en arbejdsplads – som regel høje vurderinger - og hvad medarbejderne mener – som regel lavere vurderinger. Når den divergens er stor, er innovationsgevinsterne som regel skuffende. Organisationen spiller ikke sammen om innovation. Men de offentlige medarbejdere er ikke blevet spurgt i Center for Offentlig Innovations analyse, så det er umuligt at se, om ledernes svar er positivt tendentiøse eller ej.

Reelt viser analysen ikke meget andet om innovationstilstanden i den offentlige sektor, end at de ledere og de ansatte, der særligt interesserer sig for innovation, er ret tilfredse med deres egen indsats, når man nu spørger dem.

Fakkelbærerne afslører at det ikke fungerer

Den anden analyse handler om, hvem innovatørerne er i den offentlige sektor. Den kortlægger syv personaer som fakkelbærerne for offentlig innovation: Strategen, Acceleratoren, Konsulenten, Ildsjælen, Medspilleren, Missionæren og Turisten. Sjove påfund, og givet også reelle beskrivelser. Problemet er, at de netop viser, at innovationen halter.

Den forskningsbaserede evidens viser, at der er behov for et samspil mellem fire personaer, for at innovation fungerer: En power promotor, der baner vej (leder), en knowledge promotor, der sikrer den faglige viden (fagligheden), en process promotor, der får samarbejdet til at fungere (facilitator) og en relationship promotor, der kan hive eksterne ressourcer ind (netværker). Hvis de teams, der arbejder med innovation, er sammensat forkert, falder succesraten for innovation bastant. Det er en akilleshæl i mange organisationer, der ellers gør meget af det rigtige inden for innovation, og derfor indlysende væsentlig at have på plads. Om man i det offentlige har styr på det, er ikke undersøgt.

Værre er, at når man taler om en ”ildsjæl”, der kæmper for innovation på arbejdspladsen, og en ”konsulent” i form af en innovationsekspert, der føler sig lidt alene i organisationen, så er det netop udtryk for, at innovationsprocesserne ikke fungerer. At innovation bliver til på trods af, og ikke takket være. Det er ikke noget at stræbe efter. Det er faresignaler. Men sådan bliver personaerne ikke udlagt. Tværtimod.

Det er meget vanskeligt at se, hvordan COIs analyser kan hjælpe den offentlige sektor til at blive mere innovativ ved at arbejde systematisk med de processer og profiler, der får innovation til at lykkes. Snarere risikerer analyserne at skabe et positivt vrangbillede af innovationstilstanden, som underminerer en ledelsesmæssig indsats og skaber - eller fastholder - frustration blandt medarbejdere, der gerne vil.