De kunne ikke fordrage hinanden: I dag leder de 400 ansatte sammen

“De første to år fungerede vi ikke sammen. Jeg klagede til direktionen over Henrik, og han klagede over mig. Vi sad i hver vores direktionslokale og sagde, at de blev nødt til at fyre den anden.”

Det er tidligere sygeplejerske, Tine Lundbak, der fortæller, og hun suppleres af den uddannede læge og tidligere klinikchef, Henrik Røgind, der forklarer, hvor svært det var, at gå fra sundhedsfaglig til leder.

“Det handler om mod. At man tør kaste nogle af sine uniformer af sig. Det har jeg erfaret og været nødt til. Det at gøre sig sårbar og erkende, at jeg ikke er den der ufejlbarlige læge, der ved alting. Det er jo gået op for mig, at jeg ved ikke ret meget, men jeg har også fundet ud af, at jeg er god til at lede en masse mennesker, som ved noget om det, de laver.”

“Skiftet for Henrik, tror jeg, skete, da han besluttede sig for, om han var læge eller leder,” indskyder Tine.

“Det er rigtigt. Det var det, det handlede om. Da jeg først brændte broerne til min klinik, og ikke hver gang, der var noget, havde lyst til at sige, at det går jeg selv ned og gør, for det kan jeg gøre bedre. Det var først der, det skiftede. Det har du ret i, Tine,” bekræfter lægen.

I dag er de et tæt lederteam med ansvar for 450 ambulante patienter dagligt og over 300 ansatte i Region Hovedstadens sundhedsvæsen. Den præcise titel på deres organisation er Videncenter for Reumatologi og Rygsygdomme, og siden januar 2018 har de arbejdet med styring og ledelse på en ny måde. Værdibaseret.  

Lederskab skal vise vejen

“Værdi kan have mange betydninger, og vores afsæt er, at hvis vi giver patienterne værdi, så giver vi også sundhedsfaglig værdi. Selvfølgelig aldrig på bekostning af vores kliniske faglighed, for den er vores fundament. Vores kontrakt med patienten er baseret på vores faglighed som sundhedsansatte. Vi har ofte vores patienter livslangt. De har typisk en kronisk sygdom, som vi følger. Nogle bliver tidligt syge, andre senere, men efter diagnosen har man sin sygdom hele livet. Med vores værdibaserede tilgang arbejder vi med værdi på en anden måde end den rene økonomiske,” fortæller Henrik Røgind.

I en tid, hvor alt bliver talt op som komplekst og vanskeligt, arbejder de to ledere i et sundhedsvæsen, hvor forandringer hurtigt kan blive uoverskuelige, fordi ændringer et sted har betydning mange andre steder. Men ved at rette blikket på det væsentlige, nemlig faglighed og patienterne, formår de to ledere at gøre det komplekse enklere. Det handler om at udfylde sit ansvar som leder, siger Tine:

“Forandringer og retning skal komme fra ledelsen. Vi vil skabe et sted, hvor det bliver værdifuldt for patienten, når de går herfra. Vi skal tilføre patienterne noget, der hjælper dem med at komme videre i deres liv med den sygdom eller diagnose de har fået, eller den skade, de måske ikke forstår i første omgang. Vores opgave er, at hjælpe dem med at forstå og håndtere deres situation - ikke bare behandle og sende videre,” forklarer hun og erkender samtidigt, at de er på en mission, hvor de bryder ned for at bygge op.

“Sammen med vores medarbejdere, som samlet skal besidde alle de kompetencer, der er brug for, skal vi nedbryde alle de systemer og strukturer vi arbejder i. Hvis ikke vi nedbryder, så kører vi videre med samme tankebane. Det er her, den store udfordring ligger med at forandre,” siger Tine Lundbak.

Økonomer på må ind i kampen

Selv efter et år, erkender de, at der stadig er langt. Tal-kulturen og måleriet fylder stadig meget, for styring er en kultur, forklarer Henrik Røgind.

“Vi er begyndt rigtig meget med ord og tale, men kunne ikke rigtig vise det, for der var ingen konkrete måder, at vise det på. Hele systemet var indrettet efter hård takststyring. Derfor har det været vanskeligt at sætte ord på, som kunne vise retning. Langtsomt har vi opdaget et skifte fra individualiseret med afsæt i klinikeren til individuel forståelse af patienten koblet med tilpassede patientforløb og løbende fleksibilitet. Den tankegang har økonomer svært ved at forstå,” siger han, og efterlyser, at også økonomer og andre styringsansatte finder interesse for det værdibaserede.

“Vi var på en tema-dag for nylig, hvor vi skulle fortælle om vores arbejde med værdibaseret styring og ledelse. Her gik det op for os, at den her forståelse af det individualiserede, kan være svær at oversætte. Der er så meget brug for, at økonomerne også begynder at interessere sig for den her ændring,” siger Røgind og suppleres igen af Tine Lundbak.

“Økonomer laver en model, og så efterlyser de input til deres model. Men vi kan jo se, at patienterne deler sig i mindst to grupper. Den ene halvdel er mest trygge ved standardiserede forløb, hvor de bliver styret gennem behandlinger, de skal lægge deres tillid i. Den anden halvdel vil inddrages og involveres i deres forløb, fordi de selv kan bidrage. Derfor skal vi holde os fra at lave nye modeller hele tiden, men snarere finpudse dem vi har, og så bruge energi på at tilpasse i det nære. Der findes ikke en model, men flere løsninger,” forklarer hun.

Det etiske øjeblik

De forklarer, at der er gået et år med både selv at forstå, hvad de har i gang og samtidig få deres organisation med på en forandringsproces. For det er et kulturskifte af gå fra specialefokus, hvor patienten kommer ind, bliver behandlet, og sendt hjem igen til et fokus på, patientens livskvalitet. Med deres værdibaserede fokus er alt det kendte pludselig i spil og til debat. Tine Lundbak fortæller:

“Vi skal afgrænse, hvor langt vi går ind i patientens sygdom og liv, og vi fandt hurtigt ud af, at det er en situationsbestemt vurdering hver eneste gang, fordi mennesker er så utroligt forskellige. Nogen taler vi med vaccinationer og rejser om, andre om graviditet eller kostvaner, og nogen skal bare have deres behandling, og har så selv styr på resten. Hele vores måde at arbejde og tænke på er kommet i spil, og jeg må bare sige, at arbejdsglæden samtidig er vokset.”

Henrik supplerer med økonomisk rationale, og fortæller, at eksempelvis sygefraværet er faldet betydeligt og samarbejdet på tværs af fagligheder er blevet dynamisk.

“Vi er gået fra en situation, hvor alt var baseret på vurdering fra den kliniker, der så patienten. Hver læge gjorde det på sin måde inde bag sin ambulatoriedør og ud fra sin forståelse af faglighed. Denne faglighed var til gengæld baseret på rigtig mange års udvikling af standarder i hele sundhedsvæsnet. Evidens. Patientforløb. Ting, som vi kan måle og styre,” forklarer Røgind.

Standarder har øget effekten og produktiviteten, men ikke nødvendigvis værdiskabelsen hverken for patient eller sundhedspersonale og måske heller ikke for samfundet.

“Vi ved jo godt, at one size does not fit all. Nu prøver vi så at individualisere med patienten i fokus. Det er et stort skifte fra tidligere, hvor det var klinikeren, der var fokus med afsæt i standarder og styring,” forklarer overlægen, der i dag er mere leder end læge, men aldrig forlader den faglighed, der har bragt ham frem til lederrollen.

“Mit faglige fundament er afgørende for mit lederskab. Det væsentlige for mig var at slippe klinikchef-uniformen og iklæde mig lederansvaret,” siger han.  

Hamskifte

Tine Lundbak og Henrik Røgind skulle både finde sammen om deres fælles lederskab og hver især træde i karakter som ledere. Nu handler det ikke længere så meget om dem selv som hele den organisation, der ved at skifte karakter ved at fokusere på værdibaseret styring og ledelse.

“Vi ændrer fokus, så det er patientens præferencer, der styrer, hvad det er, der skal ske. Vi forsøger med nogle projekter på tværs af sektorgrænser for at skabe bedre overgange. Det er eksempelvis lykkes i diagnosticering, hvor har lavet et forløb, der afklarer patienterne på højst tre dage. Men det er vanskeligt. De forskellige aktører i sundhedsvæsenet kører ikke samme systemer. Vi har ikke samme betalings- og afregningsmodeller,” erkender Tine.

Hendes pointe er, at sundhedsvæsenet tabte sundhedspersonalets deltagelse, fordi systematisering i kombination med fokus på økonomi tog motivation og faglighed ud af hænderne på den enkelte medarbejder.

“Vi var styret af takster. Behandl, betal, kan man sige. Men det betød også, at hver gang man fandt noget, der var smartere, så blev pengene taget og sendt i en ny retning. Incitatment til at gøre en forskel forsvandt med pengene. Det har vi gjort op med, så vi kan fastholde motivationen til at tænke nyt og udvikle. Vi har sagt i hele vores organisation, at hver gang man finder på noget smartere, så kan man beholde de ressourcer der bliver frigivet. Så kan man lokalt sætte ind på andre områder, hvor der er brug for dem uden de skal op og vende i et administrativt og politisk system. Det væsentlige er, at vi hører om forandringerne, så den nye viden kan blive delt. Det frigør hele tiden midler, men det har også skabt en innovationskraft, som giver ny energi i hverdagen,” fortæller Tine Lundbak.

Her et år inde i det værdibaserede forløb kan de to ledere dog ikke fremlægge en business case, som bruger økonomisk sprog og dokumenterer konkret værdi. Endnu.

“Nej, der er ikke et selvstændigt fokus på at følge os eller dokumentere de konkrete gevinster, men vi noterer selv jævnligt og patienterne oplever dem i hverdagen. Vi har - lige nu - ikke noget overblik, men vi ved, hvor der har været gevinster,” fortæller Henrik, og bliver suppleret af Tine med et konkret eksempel.

Fra tre måneder til tre dage

“Vi har et mindre projekt, hvor vi tager patienter ind meget hurtigere. Før kunne patienter, der pludselig fik akutte smerter ud i benene, vente op til tre måneder, før vi kunne tage imod dem, så de blev undersøgt, fik scanning og et træningsforløb. Det betød, at mange ofte var sygemeldte på job og ikke havde særlig god livskvalitet, som også ramte familien. Det forløb har vi kortet ned fra tre måneder til tre dage,” forklarer hun.

Det er testet på en meget lille gruppe patienter, og når det sker handler det om at forstå betydningen af forandringer i hverdagen. Henrik siger, at det er fristende at lade alle patienter komme gennem et så effektivt forløb, men det åbner for nye udfordringer, som de er nødt til at forstå, før konceptet bliver skaleret ud i hele organisationen.

“Det er sådan lidt et opgør med et gammelt paradigme, fordi vi tager alle ind og kører en effektiv udredning. Det er ikke nødvendigvis alle, der har brug for alle undersøgelser, men vi fanger alvorlige tilfælde væsentligt hurtigere og alle få en god oplevelse. Det er jo værdi for alle, men måske ikke økonomisk rationelt. Omvendt bliver de fleste sendt hjem igen til egen træning eller hjælp fra kommunen, og så ser vi dem ikke igen, og kan på den måde hurtigt rette opmærksomheden mod dem, der har brug for akut hjælp mens resten kan vende hurtigt tilbage til arbejde. Vi udreder en gruppe på måske 10 procent, som vi får i behandling væsentligt hurtigere end tidligere, og det har en positiv effekt på deres liv efterfølgende, og på den måde er helhedsværdien måske det hele værd.”

Tine supplerer.

“Tidligere gik mange patienter sygemeldte i måske tre måneder og ventede på svar på, hvad der var galt med dem. Nu får de svar hurtigt. Vi havde en meget smerteforpint kvinde, der kom ind til det her tredages forløb og var enormt usikker på, hvad hun fejlede. Da hun gik ud igen var det med stor smil, for hun vidst nu, at det var diskosprolabs. Hun kunne gå hjem, træne og måtte gerne arbejde, så hun var lettet over at vide, hvad der var galt. Vi havde ikke givet hende noget ekstra smertestillende, men hun blev hurtigt afklaret og tryg, og kunne vende tilbage til jobbet. Det giver tilfredshed og værdi hele vejen rundt.”

Deres fokus på patienterne giver dog også oplevelser, hvor de må melde pas. Det gælder særligt, når der kommer udsatte borgere eller mennesker, der er tilknyttet et jobcenter.

Systemet presser patienterne

“Vi ser ret ofte, at patienter virkelig er pressede af systemet. Også urimelig presset, må vi sige,” siger Henrik Røgind, da interviewet kommer ind på samarbejdet med patienterne.

“Det kan jo godt skabe nogle dilemmaer for patienten i forhold til nogle af de mange andre kontakter, de har til velfærdsstaten. Men her må jeg bare minde om, at mennesker er forskellige også selvom de har den samme diagnose. Det er bare ikke sådan vi har tænkt i sundhedsvæsenet. Vi skal lære at acceptere, at nogle patienter for eksempel gerne vil komme til faste kontroller mens andre foretrækker, at bestille en kontrol, når de føler behov for det, og så kan komme til hurtigt,” forklarer lægen.

Hans pointe er, at sundhedsvæsenet gennem årtiers fokus på specialeretninger og systemer er kommet til at glemme patienterne, men samtidig er blevet bragende dygtig til at lave konkrete forløb.

“Vi er mega gode til at designe forløb i sundhedsvæsenet. Vi er virkelig gode til det. På vores egne præmisser altså. Vi er sindssygt handlingsorienterede. Vi tager beslutninger, beskriver, lytter, handler. Men når vi skal have patienterne med, borgerne med, så skal vi forstå og respektere, at de sjældent passer ind i et system,” forklarer Røgind mens lederkollega Tine mener, at mange simpelthen har misforstået begrebet ‘patienten i centrum’.

“Jeg kan godt blive irriteret over, at man taler om patienten i centrum. Det har man sagt i så mange år. Det er patienten bare ikke, for det er sundhedspersonalet rundt om patienten, der tænker, hvad der er bedst. Alligevel bliver man ved med at tale om patienten i centrum. Det vil jeg godt gøre op med, for det er noget kludder. Patienten skal være ude i cirklen sammen med alle os sundhedsprofessionelle. Det er målet, der er centrum. Den gode behandling, der virker,” siger hun.

De forklarer, at med nyt fokus kommer andre væsentlige forhold for patienterne i spil. Når man er syg - kronisk, akut eller kortvarigt - kan det have stor indflydelse på borgerens hverdag og daglige relationer. I dag er det op til patienten selv at oversætte og forklare, hvad de skal igennem, men i nogle tilfælde giver det stor mening at sundhedssystemet interesserer sig for mere end behandlingen.

“Jeg ser gerne, at vi laver et team med patient og behandler. Så er det rigtigt, at der er en masse andre aktører, som spiller ind i patientens liv. Først og fremmest familie og arbejde. Så er der alt det andet, eg. jobcenter, pensionsselskaber, forsikringsselskaber. Vi er begyndt at tage lidt fat i pårørende, og allerede her kan man jo sige, hvad er nu det for noget, men det er en hjælp for patienten. Arbejdspladsen har vi overhovedet ikke fat i, men skal måske overveje det,” siger Henrik Røgind, selvom han godt ved, at der vil og skal være grænser for sundhedsvæsnets interesser for borgeren - også selvom der er værdibaseret fokus.

“Der er selvfølgelig ting, vi skal holde os fra, men man får lyst til at gøre det hele, for vi taler jo om mennesker, der har brug for hjælp, når de er patienter. Vi har talt om vi skulle ansætte en socialrådgiver for at assistere patienterne i at skabe overblik og have kontakt til andre offentlige myndigheder. Det er nok noget vi skal arbejde videre med,” siger han.

Tine leverer den sætning, der måske bliver ledetråd for deres værdibaserede fokus de kommende år.

“Det er vores opgave, at hjælpe patienten med at leve livet.”

​FAKTA: Videncenter for Reumatologi og Rygsygdomme

Danmarks største reumatologiske afdeling og ​N​ordeuropas største tværfaglige afdeling for rygsygdomme.

ca. 300 medarbejdere og ca. 300 ambulante patienter om dagen.

Centeret er tilknyttet Københavns Universitet og har omfattende aktiviteter inden for forskning, udvikling og uddannelse. Vi har førende eksperter inden for både gigt- og rygsygdomme, som deltager i flere forskningsprojekter.

Centeret er et af flere i Region Hovedstaden, der har fået frihed til at indføre værdibaseret styring og ledelse. De har været igang siden januar 2018.

FAKTA: Udvalget for værdibaseret styring

Et særligt politisk udvalg er nedsat af Region Hovedstaden i perioden 1. januar 2018 - 31. december 2019.

Udvalget skal finde nye veje for at sikre god kvalitet og den behandling, der giver størst værdi for patienterne. Det politiske ønske er at arbejde for en bredere udbredelse af en værdibaseret måling af hospitalernes effektivitet, og at der ikke skal foretages unødvendige procedurer, dokumentationskrav og kontroller i sundhedsvæsenet.

Udvalget for værdibaseret styring skal:

1. Udarbejde anbefalinger til en ny styringsmodel med fokus på at understøtte hospitalernes arbejde med at skabe mere værdi for patienterne inden for de økonomiske rammer, der er til rådighed.

2. Følge de igangsatte projekter om værdibaseret styring

3. Sikre evaluering af projekterne med henblik på at uddrage erfaringer til brug for udviklingen af en ny styringsmodel

4. Løbende deltage og spille ind i de regionale og landspolitiske diskussioner om styringen af sundhedsvæsenet.

Udvalget for værdibaseret styring har besluttet, at der skal udmøntes 9 mio. kr. til forskning i og projekter som understøtter værdibaseret styring samt patientrapporteret outcome (PRO).