Historisk leder-undersøgelse: De hader dokumentation men elsker styring

Ledelseskommissionen har afsluttet sit arbejde, herunder opnået enighed i den brogede deltagerkreds om en række anbefalinger til regering, folketing, kommuner, organisationer og arbejdspladser. Men dens anbefalinger frigives først, når de igangværende overenskomstforhandlinger er afsluttet, så de kan få den ønskede opmærksomhed. (læs her om syv punkter vi kan forvente)

En del af grundlaget for anbefalingerne er en spørgeskemaundersøgelse af offentlige lederes oplevelse af deres situation, som blev gennemført sidste forår, analyseret og dernæst offentliggjort i det sene efterår. 

Undersøgelsen blev offentliggjort den 22. november og druknede derfor i omtalen af kommunalvalget. Mens vi venter på Ledelseskommissionens anbefalinger er der god grund til at studere lederundersøgelsen, som må være den mest omfattende der nogensinde er lavet på dansk grund. 

Undersøgelsen ser på ledernes oplevelse af deres ledelsesrum, lederrollen og ledelsesudvikling, opdelt i 11 kapitler. Kommissionens fremhæver selv 22 centrale fund i undersøgelsen. 

Dokumentationskrav vanskeliggør ledernes arbejde

Et af de resultater fra undersøgelsen, som Kommissionen selv fremhæver, handler om ledernes oplevelse af dokumentationskrav. De letter ikke, men vanskeliggør  arbejdet med at skabe resultater, indikerer lederne. 

Som det ses af figuren er det særligt inden for sundhed, psykiatri og politi/forsvar dokumentation opleves problematisk. Men også på ældre- arbejdsmarkeds- og grundskoleområdet oplever næsten halvdelen af alle at dokumentationskravene er begrænsende. Interessant er også, at dagtilbudsområdet er eneste område, hvor lederne oplever dokumentationen som mere understøttende end begrænsende. Talrige andre undersøgelser af medarbejdernes syn på dokumentationen viser samme klare tendens.

Der kan ikke være tvivl om, at en af kommissionens anbefalinger vil være, at man finder en måde, hvor misforholdet mindskes mellem de ressourcer der bruges på dokumentation og den oplevelse velfærdens kernetropper ser på dokumentationens meningsfuldhed. Det gode spørgsmål er - hvordan? Sporene efter talrige afbureaukratiseringsbestræbelser skræmmer.

Er det ved at reducere kravene kvantitativt? Er det ved at forbedre kravene kvalitativt? Er det ved at erstatte den manuelle indrapportering med brug af ”Big Data”? Er det ved at lære ledere og medarbejdere selv at bruge dokumentationen? Er det ved at styre og lede med en højere grad af tillid, og hvordan gør man det? Til det sidste vigtige punkt om tillid må man håbe, at kommissionen har studeret de konkrete bestræbelser, der i nogle år er foregået i bl.a. Københavns kommunes Sundheds- og Kulturforvaltninger og på kommunens såkaldte ”friinstitutioner”.

LÆS OGSÅ OM TILLID I STYRING OG LEDELSE 

Man kan håbe at kommissionen også har skævet til de svenske bestræbelser, som sket i regi af den såkaldte Tillidsdelegation, som gennemfører egne forsøg med følgeforskning frem til 2019. 

Lederne elsker styring

Dokumentationskravene stammer en-til-en fra styringen i form af mål, resultat-, proces- og aktivitetskrav. Det meste kendte eksempel på overstyring er beskæftigelsesområdet, hvor alle har erkendt, det er en uholdbar situation, når medarbejderne bruger mere tid på dokumentation end på kerneopgaven. Og tidsforbruget skyldes de uendelige rækker af mål-resultat-proces- og aktivitetskrav, hvis opfyldelse skal dokumenteres.

Her er undersøgelsens mest overraskende budskab, som virkelig kræver refleksion: Lige så utvetydigt lederne peger på dokumentationens negative virkning, ligeså positivt ser de på virkningen af styringen i form af resultat- og effektmål, proces- og aktivitetsmål. Lederne opfatter begge typer mål som klart mere understøttende end begrænsende! Det er hver enkelt leder, der har tolket, hvad der mere præcist ligget i understøttende eller vanskeliggørende. Og hvad der ligger i resultater: Er det at man opnår det, der er fastlagt resultatkrav for altid positivt? Kan ressourceforbruget blive for stort? Kan meningen med kravet vise sig at forsvinde undervejs? 

Der er forskning, der viser mange utilsigtede virkninger af mål- og resultatstyring, jf. KORAs review 2016. Og der er udbredt utilfredshed hos bl.a. regering, organisationer og medarbejdere med detailstyring på især proces og aktivitet. Ikke mindst på beskæftigelsesområdet, hvor en større forenkling netop er foreslået af regeringen. Men netop beskæftigelsesområdet er et af de områder hvor allerflest ledere oplever at mål- og resultatstyring understøtter. Det må undre en hvad der gør, at lederne på bl.a. beskæftigelsesområdet svarer som de gør. 

Men er medarbejderne enige?

Spørgsmålet er om medarbejderne deler ledernes optimistiske syn. FTFs og Dansk Sygeplejeråds og Dansk Socialrådgiverforenings medlemsundersøgelser har fundet betydelig utilfredshed med den dokumentation, der er knyttet til styringen. Men de har så vidt vides aldrig spurgt direkte til oplevelse af mål- og processtyring mm. Der foreligger dog forskning som viser, at målstyring kan opleves som reduktion af autonomi og påvirke medarbejderne negativt.

Det kunne være en nærliggende opgave for personaleorganisationerne at ”gentage” kommissionens spørgsmål til et repræsentativt udsnit af deres medlemmer. Så ville vi kunne se i hvor høj eller lav grad, der er ”alignment” mellem ledelse og medarbejdere på dette punkt i de forskellige dele af den offentlige sektor.

Lederens handlerum som faktor

Ledelseskommissionens undersøgelse går et spadestik dybere for at afdække mulige årsager til ledernes oplevelse af styring. Her undersøges sammenhængen mellem handlerum og styring. Den viser at ledere med handlerum ser øget styring som understøttende og at ledere, der oplever et lille handlerum ser styringen som begrænsende. Spørgsmålet er, hvad årsagen til disse sammenhænge er.  

• Er variationerne i svar overhovedet relevante? Det er jo ikke sikkert, at respondenterne lægger det samme i begrebet ”handlerum."  Et af de centrale spørgsmål om handlerum lyder. "Som leder har jeg mulighed for at træffe beslutninger inden for det område, jeg har ansvar for." Vil den nye eller knap så dygtige leder fx opleve at få selvstændige beslutninger er tilstrækkeligt, mens samme handlerum af en mere erfaren leder opleves som for snævert? I så fald bliver variationerne i sig selv af begrænset interesse.
   
• For det andet er spørgsmålet om det er den gode styring, der skaber handlerum og den dårlige styring, der begrænser handlerum? Eller er det omvendt de dygtige ledere, der evner at tage styringen til sig og anvende den intelligent, hvor de mindre dygtige ledere følger styringen slavisk og reducerer sit handlerum? Det kan undersøgelsen ikke sige noget om.

Der er en oplagt mulighed for en kvalitativ opfølgning på netop disse punkter. 

Personlig refleksion fra min personlige 20-årige lederkarriere i Finansministeriet og omegn 

Jeg oplevede selv som leder at være - og observerede lederkollegaer-  i meget forskellig grad af samklang med styringen oppefra: I et nyt eller for svært job, kan det være rart at kunne begrunde tiltag, som medarbejderne ikke sympatiserer med ved at henvise til "resultatkontrakten", "kommuneaftalen" eller "politiske krav". Her opleves styringen som understøttende for det nye og svære personlige lederskab.

Når man mestrer opgaven rimeligt – typisk i midten af et forløb - begynder alle de mange styringskrav at irritere – man hæmmes i at udvikle bedre løsninger og opdager at det man før gjorde egentlig var problematisk, lidt ansvarsfraskrivende.  Men gennem hårdt og risikabelt slid lærer man som leder at finde veje ud af det, så man ender i den tredje fase, hvor man som leder evner i stigende grad at lave "vælge og vrage". Man finder ud af hvordan man bruger styringen kreativt. Bruger det der er fornuftigt. Oversætter, omgår, forenkler og fjerner mystiske krav. Og hvis man har gjort sit job godt får man i stigende grad tilgivelse når man ikke har bedt om tilladelse.... 

En ny generation af tjekliste-ledere?

Kan dette være forklaringen? Hvis man nu antog at de offentlige ledere er fordelt i tre lige store grupper – de knap så duelige, de duelige og de dygtige ledere - kan man have som hypotese, at de negative respondenter primært findes i midtergruppen, mens de positive respondenter findes i den knap så duelige, som bruger styringen som krykke, og hos de dygtige, som evner at vende den til egen fordel. Så er der jo flest positive svar…..

Der er andre ledererfaringer og kan være andre forklaringer. Givet er, at det er meget svært at forstå hvad lederne dog tænker, når de siger at de understøttes i at skabe resultater på fx. beskæftigelsesområdet via proces- og aktivitetskrav.

En mangeårig topchef, jeg drøftede det med sagde, at man kunne få den frygtelige tanke, at de, som er blevet ledere de sidste 10-15 år i stigende grad er rekrutteret af og blandt styringsinteresserede ledere uden stor interesse for det mere personlige lederskab. Er offentlige ledere stille og roligt blevet vænnet til lugten i bageriet og tror de skaber resultater, når de kan se, at deres medarbejder har sat hak i en tjekliste? 

Et paradoks vi bør undersøge

Det ville under alle omstændigheder være spændende, hvis kommissionen ville anbefale at man undersøgte de paradoksale svar om styring og dokumentation nærmere. Ledelseskommissionens undersøgelse viser at der kan laves grundigt og tankevækkende arbejde. Hvorfor ikke følge det til dørs? Så vil vi få at vide hvori udfordringen reelt er.  Og dermed hvad der bør gøres ved det. Det kan stadig nås – måske endda allerede i dette forår, i Sammenhængsreformens regi?

*) Handlerum defineres ud fra positivt svar på følgende karakteristika: 

• Som leder oplever jeg at have opbakning fra min organisation til at løbe risici 
• Som leder har jeg mulighed for at oversætte centralt fastsatte tiltag på en måde, så de passer til min enhed 
• Som leder har jeg mulighed for at træffe beslutninger inden for det område, jeg har ansvar for 
• Som leder bliver jeg inddraget i udviklingen af min organisation

Først udgivet d. 04.03.2018