Interview: For Hosea Dutschke er kritik benzin til hverdagen

“Hvor er modet og tilliden til kun at måle kommunerne på borgernes lykke eller tilfredshed? Hvor er tiltroen til, at de kommunale medarbejdere og politikere gerne vil borgerne det bedste – og kender dem bedst?”

Sådan skrev topchefen for magistraten Sundhed & Omsorg i Aarhus Kommune, Hosea Dutschke, for fire år siden i en reaktion på daværende regerings forsøg på at lave en tillidsreform. I dag er han stadig direktør, men tillidsreformen er historie. Glemt og fortrængt i statens styring. Nu har Ledelseskommissionen spillet ud med sine anbefalinger til fremtidens offentlige ledelse og styring, og i den anledning har DenOffentlige sat Dutschke stævne på hans kontor i Aarhus.

Denne søn af en tysk studenteroprører, som kom til Danmark med sin familie i 1970’erne, er kendt som kritiker men også respekteret som en dygtig offentlig leder. Han var for nogle år siden med til at stifte Foreningen af Åbenmundede Bureaukrater i protest mod tiltagende krav om ren rå loyalitet fra embedsværket. For uden kritik ingen udvikling og fremdrift, mener han.

“Jeg forsøger at holde fast i, at kritikken har rigtig meget godt i sig og er nødvendig. For at den kan være der og få konstruktivt rum, kræver det, at alle tør sige deres mening, og vi formår at lytte og tage imod kritikken. Det handler om mere end at lytte professionelt, og så bare drive sin organisation som man altid har gjort. Kritik skal bruges aktivt, og det forsøger jeg at være meget bevidst om.”

Sådan kan mange ledere slippe afsted med at sige fine ord og dernæst vende tilbage til en hverdag med konstant ledelseskrise, venlig dialog og inddragelse. Det er dog en præstation i sig selv at have overlevet på en toppost i landets næststørste by, i en forvaltning, der årligt omfordeler og forbruger 4 milliarder kroner af kommunens budget. Dutschke er topchef for 6300 ansatte og ansvarlig for velfærdsmodellens services til 10.000 borgere i hjemmepleje og på plejecentre samt andre tusinder i hjemmesygeplejen.

For at trykteste Hosea Dutschkes ord har denne artikel været omkring flere ledere i hans organisation. Alle er de i al fortrolighed bedt om at forholde sig til interviewet, som det fremstår i denne artikel. Deres reaktioner er i redigeret form sat ind under artiklen.

Loyalitet og kritik

For direktøren fra Aarhus er kritik benzin til en ledermotor og organisation, der er i konstant bevægelse. Hvordan han praktiserer kritik - og lever med den - vender vi tilbage til, for Dutschkes fundament som leder begynder med ham selv. Han er søn af en tysk systemkritiker, der gik foran i 1960’ernes studenteroprør, blev skudt, endte med familien i Aarhus, hvor han underviste på Universitetet. At denne systemkritikers søn siden blev en etableret del af magteliten som højt lønnet og indflydelsesrig topleder i netop “systemet” er da heller ikke en ukendt skygge for Hosea Dutschke selv. Derfor søger han jævnligt ud i maskinrummet, hvor kritikken er klar og direkte.

“Jeg holder meget af at være chef i praksis og tage dialogen en til en eller en til ti, hvis medarbejdere foretrækker at være i grupper. Det er der rigtig meget god kritik i og rigtig meget klogskab og inspiration til, at jeg kan blive en bedre leder, der hele tiden har blik for, at hverdagen i organisationen hele tiden skal blive bedre for alle,” siger han og beretter, hvordan kommunalvalget i efteråret sidste år gav en oplagt mulighed for at komme ud af kontoret.

“På grund af kommunalvalget fik jeg noget tid til rådighed, mens politikerne førte valgkamp, så jeg brugte efteråret på at komme ud og møde sosu’er, terapeuter, sygeplejersker og ledere i en række hjemmeplejeteams og tale direkte med vores medarbejderne. Så kommer kritikken, og det sjove er, at medarbejderne er kritiske realister. Det er ikke, som når man hører FOA eller andre fagforeninger, der bare kræver flere hænder og flere penge. Næ, medarbejderne tager afsæt i deres egen virkelighed og arbejde og fortæller med erkendelse, indsigt og naturligvis også kritik. Det gav mange gode input og samtaler om hvordan hverdagen kan blive bedre,” fortæller topchefen, der efterfølgende handlede på en række konkrete forhold.

“Jeg fandt eksempelvis ud af, at hjemmehjælperne havde for lidt tid til døende. Derefter afsatte vi midler lokalt til opgaven, så hjælperne selv kan prioritere med lokal ledelse og dermed få mere tid sammen med de døende i den sidste tid. Så konstaterede jeg, at vi gav for lidt tid til bad, så det ændrede vi. Vi så også på smartere organisering omkring vores planlæggere for at bruge vores ressourcer optimalt,” fortæller Hosea Dutschke, der også mødte de dilemmaer, som virkeligheden byder på.

“En anden og typisk erfaring var, at nogle medarbejdere er meget glade for vores nye omsorgssystem, mens andre havde det meget svært. Det, der lignede noget fantastisk og ligetil fra skrivebordet, blev noget meget komplekst og svært ude i praksis, når medarbejdere møder borgere, der møder et system. Derfor skruede vi efterfølgende betydeligt op for vores understøttelse af medarbejdere og ledere, så systemproblemer med det nye omsorgssystem hurtigt blev mødt og behandlet. Her finder vi også forhold, der skal løses af vores leverandører, som så møder en kommune, der har klare krav til samarbejdet,” fortæller han.  

Kritik giver udfordringer

Han erkender, at kritik kan give udfordringer, og at det også er vanskeligt at indrette sig, så kritikken bliver konstruktiv. I Sundhed og Omsorg har man indført en regel om, at alle klager skal modtage et personligt telefonopkald inden 24 timer efter klagen er modtaget.

“Man kan godt flytte de støjende kritikere til noget mere konstruktivt, hvis man håndterer kritik med respekt uanset, hvor den kommer fra. Des hurtigere man føler sig mødt, jo mere meningsfuld bliver samtalen om kritikken også,” siger han og fortæller, at afdelingen for klagebehandling er placeret næsten lige ved siden af hans eget kontor, og at han da også selv har taget nogle af samtalerne med en klager engang imellem.

Hans pointe er, at den negative kritik bliver forstærket, hvis afsenderen bare behandles professionelt på en måde, hvor kritikken modtages og besvares meget formelt. For Dutschke er det afgørende at leve med kritikken, og så sker der noget konstruktivt.

“Der er groft sagt to sider af kritik. Der er den konstruktive med saft og kraft, og som måske også er negativ, men samtidig peger på noget, der kan føre til bevægelse. Den er væsentlig og den skal have plads og anerkendelse - også når det gør ondt på mig som leder. Den form for kritik kan jeg bruge konstruktivt i min ledelse. Så er der de tilfælde, hvor kritik kommer af nostalgi og romantik. At alt var bedre i gamle dage. Vores samfund er på vej ad helvede til, der er ikke nok personale på plejecenteret og så videre. Man er bare imod alle forandringer altid og er ene om at have ret i kritikken, men har sjældent nogle bud på, hvordan tingene så skulle være. Den form for kritik laver unødig støj og kan skabe megen ballade, hvis man ikke håndterer den. Det er det spændingsfelt, vi som ledere, ansatte og politikere agerer i hele tiden, og ved at håndtere klager aktivt og hurtigt opnår vi bedre resultater,” siger han.

Fordelen er, at de enkelte institutioner, ledere og medarbejdere ude i hverdagen slipper for den første kontakt i forbindelse med klager. Det kan påvirke hverdagen unødigt meget at håndtere en klage, men omvendt er der også ulemper ved at centralisere behandlingen af klager.

“Det kan for den enkelte medarbejder godt være en udfordring at håndtere klager hver eneste dag. Man kan blive mæt af at høre på klager, for der er meget brok i sådan noget arbejde, og man skal være utroligt rummelig og lyttende. Derfor arbejder vi meget med at bytte rundt, så vi undgår mæthed,” erkender Dutschke og peger så på noget helt centralt for hverdagen.

“Vi er meget opmærksomme på, hvordan vi hurtigt kan komme på den anden side af klagen, så vi udvikler en hjælp sammen med borgeren. Det kræver ledelsesmagt til afdelingen, så der kan træffes beslutninger, så det har vi arbejdet meget med at sikre. På den måde kan personalet faktisk finde løsninger og svar sammen med den, der har klaget,” fortæller direktøren.

Netop ledelsesmagt dukker op flere gange i interviewet som en kontrast til ledelsesrummet, der begrænser lederen. For Hosea Dutschke handler det om at den enkelte leder har magten til at lede, formår at fastholde magten og får den nødvendige hjælp til at genvinde den eller kaste håndklædet, hvis den smuldrer.

Man skal have ejerskab til ledelse

For Dutschke er ledelse en dynamisk magt, som man kan miste lige så hurtigt, som man får eller vinder den. Det er han meget opmærksom på i sit eget lederskab og i forhold til de ledere, han er chef for.

Det er eksempelvis ikke ukendt for mange ansatte i den offentlige sektor, at man aldrig må gå forbi sin egen leder og tale med chefer på et højere niveau. Det kan mange ledere opleve som illoyalt, men netop den oversættelse, der følger af, at ledere selv bringer ansattes kritik videre til deres ledere, kan bidrage til at forsinke reaktioner, når der er dårlig ledelse. Det er Dutschke opmærksom på, og han mener, at Sundhed & Omsorg i Aarhus Kommune er en transparent og åben organisation, der kan håndtere kritik.

“Jeg bilder mig ind, at der er en åben forståelse af, at man godt kan forbipassere sin egen leder, hvis man er utilfreds og løber mod en mur. Men det er god skik, at man altid går til sin egen leder først. Når det så engang imellem sker, at en medarbejder eksempelvis kommer direkte til mig frem for sin egen leder, så lytter jeg og forholder mig til sagen. Ofte finder vi en fremgangsmåde, så medarbejderen selv kan håndtere udfordringen, og andre gange kan jeg være nødt til at involvere tillidsrepræsentanten eller tage en stille samtale med den relevante leder, der så får mulighed for at håndtere det,” siger Dutschke.

Han mener, sådanne situationer er udtryk for, at en leder har mistet sin ledelsesmagt, og uden magten ingen leder. Derfor er han opmærksom på, hvordan disse situationer håndteres af alle parter. Det kan også føre til, at en leder ikke længere skal være leder.

“Der ligger ejerskab i at have ledelse, og det skal man holde fast i. Pointen er hele tiden at sørge for at tage ledelsen tilbage igen. For når en medarbejder går over hovedet på sin egen leder, er det jo udtryk for, at lederen har tabt ledelsen. Der er det utrolig vigtigt at få genetableret ledelsesmagten, og så er det klart, at nogle gange må man erkende, at en leder så alligevel ikke skal være leder, fordi det bare ikke fungerer. Andre gange kan man vinde ledelsesmagten tilbage gennem håndtering, hvor det er afgørende, at pågældende medarbejder aldrig kommer i klemme. Dilemmaet er, at man som ansat hurtigt kan komme i problemer, hvis man efterfølgende oplever, at egen leder kommer og skælder ud over den kritik, man er fremkommet med. Så mister medarbejderen sin position. Vi har brug for transparens og dynamik i en organisation, så vi kan håndtere de her ting ordentligt. Det kræver, at vi kan tale åbent om udfordringer og problemer,” siger direktøren.

Denne åbne tilgang til udfordringer og problemer forudsætter, at lederen også har indsigt i egne styrker og svagheder. Derfor falder det naturligt, at spørge Hosea Dutschke om hvilke tre ting, der gør ham pengene værd som offentlig topleder. Svaret kommer hurtigt og uden den kunstige beskedne fortrydelse, der ofte kendetegner mennesker, som skal fremhæve sig selv.

“For det første har jeg en politisk næse. Jeg er god til at understøtte rådmanden i det, hun skal og vil. Levere den nødvendige politiske servicering og hele tiden være opmærksom på at spille mine politikere bedre uanset, hvilket politiske parti de kommer fra.” (Dutschke har haft rådmænd fra EL til DF).

“Nummer to er et konstant fokus på hvordan organisationen udvikler og forbedrer sig. Altså at turde være i et rum, hvor alle erkender og ved, at tingene altid kan blive bedre. Det kræver at turde lave “deep dives”, hvor jeg kan blande mig i konkrete detaljer og sager, når det er nødvendigt, og så vende tilbage til det overordnede igen. Altså helt bevidst gå ud i maskinrummet jævnligt og så koble det, jeg ser og oplever, til nogle handlinger, der bidrager til at gøre organisationen endnu bedre.”

“Nummer tre handler om at håndtere kriser hurtigt, agilt, fleksibelt og åbent. Jeg er en mester i at lægge mig fladt ned, og selvom det giver en kæmpe maveplasker, så kan jeg få det til at ligne et genialt hop fra ti-meter vippen.” (Dutschke griner her lidt over paradokset mellem mester og ydmyghed). Det betyder ikke, at jeg lægger mig fladt ned, bare fordi nogle politikere brøler lidt. Her går jeg gerne ind i dialogen med rank ryg, for man skal respektere et politisk flertal, men man skal ikke lægge sig ned for lidt politisk uro og støj. Der skal man turde være i dialogen med politikerne.”  

“Sådan helt overordnet, tror jeg, at jeg er god til at skifte perspektiv mellem hastighed, kvalitet og politik. Man kan ikke det hele hele tiden, men nogle gange kræver en situation fuld skrue på et perspektiv og så væk med alt andet. Andre gange er man så i noget mere sejtræk med kvalitet, strategi og den slags.“

Dette fokus på at veksle mellem praksis og den strategiske styring kræver en særlig evne til at være omskiftelig.  

“Der er jeg nok en amøbe, der hele tiden vurderer, hvad der er vigtigt. En ting jeg dog altid husker er at have hul i kalenderen. Altid, og masser af huller. Gerne halve dage. Det er dels for at kunne agere på gode ideer, forholde sig til situationer, der pludselig opstår, og så kunne meditere lidt over hverdagen og opgaverne. Det går jeg meget op i. Der oplever jeg godt nok, at kolleger rundt omkring på de niveauer, jeg bevæger mig på, har fyldte kalendere. Nogen gange, når vi skal planlægge møder, skal vi tre-fire måneder frem i tiden,“ siger han, og fortæller en historie om, hvordan hverdagen meget pludseligt blev ændret, da en større krise bankede på døren.

Om kriser og skandaler

Topchefen bor lidt uden for Aarhus midtby og tager jævnligt cyklen til Rådhuset. En morgen på vej ind ad cykelstierne lagde han mærke til en forside på en af tabloidaviserne. Med store versaler råbte spisesedlen at et plejehjem vaskede beboerne om natten. Simpelthen vækkede beboere for at give dem deres bad, fordi der ikke var tid i løbet af dagen.

“Da cyklede jeg tilfreds forbi den ene spiseseddel efter den anden og tænkte, at der er vist en kollega, der får rigeligt travlt i dag et sted i Danmark,” mindes Hosea Dutschke.

“Når der sker skandaler, afføder det politiske pres jo altid at få det løst, men det fører også ofte til, at man laver flere kontrolmekanismer. Her mener jeg, at mange skandaler vokser ud af dårlig ledelse, for når skandalen eksploderer, er det ofte udtryk for, at der har været noget galt i længere tid. Og her er kontrolmekanismer sjældent en smart løsning, for de har det med at forstærke en dårlig kultur eller dårlige ledere, og så kan nye skandaler hurtigt følge efter den første,” mener han.

Derfor følger Dutschke princippet om at handle hurtigt.

“Det gælder særligt, når der opstår kriser. Dengang med spisesedlerne kunne jeg konstatere, at den direktør, jeg havde ondt af på vej ind til jobbet, faktisk var mig selv. Så måtte jeg smide alt, aflyse en række aftaler og fokusere på at håndtere den her krise hurtigt og stadig med de rette undersøgelser og afklaringer. Det tog en uges tid, så havde vi sagt farvel til en leder, beklaget offentligt og iværksat en særlig indsats for at rette op på den dårlige kultur på pågældende plejecenter,” fortæller han.

Ledelse i praksis

Et gennemgående tema i Ledelseskommisionens anbefalinger handler om, at lederen i højere grad skal træde i karakter, fylde sin rolle ud og sætte retning, som medarbejdere og kolleger forstår og er med på. Det er også centrale værdier for Hosea Dutschke, der taler om at kunne lede i praksis.

“Jeg er lidt ligeglad med ledelsesspænd, som Ledelseskommissionen også har været inde på. Det vigtige er, at man er med ude i praksis. Fornemmer den hverdag, som organisationen hele tiden præger. Vi kalder det ledere i praksis, og det handler simpelthen om at vores ledere skal være i direkte kontakt med både medarbejdere og borgere,” siger han og peger på, at der netop i det politiske miljø kan være god inspiration.

“På det politiske niveau er der megen kritik og diskussion, og ofte mere end samtale og dialog. På den måde kan vi nok lære lidt ved at kigge til det politiske som en inspirationskilde til en konstant kritisk tilgang. Der kan godt være noget om, en, at vi i maskinrummet har haft en tendens til at isolere den kritiske dialog til politikernes banehalvdel,” erkender topchefen.

Ledelse i praksis handler også om at skabe bedre forståelse og indsigt på tværs af de faggrupper og enheder, der udgør offentlige organisationer. Nogle har talt om djøfisering, andre om fagprofessionelles afvisning af forandringer, men for Dutschke og Aarhus handler det om at skabe en kærlig kommune, hvor man respekterer og samarbejder med hinanden. Det gælder i høj grad også lederne i hans organisation.

“Vi har lagt et modul ind i vores lederuddannelser, hvor man har en vagt i det, vi kalder ‘en indgang’, som er et fælles telefonnummer til hele vores magistratsområde. Her ringer borgere om hvad som helst, og jeg har også selv haft vagter der. Det er mennesker, der svarer telefonen. Man oplever sjove samtaler. Lige fra borgere, der søger om hjælpemidler over bandagisten, der har nogle praktiske spørgsmål til en gammel dame, der vil vide, hvordan hun kommer til banko, for hun havde glemt, hvor det var. Pointen er, at vi er sat i verden for borgerne og betalt af borgerne, så derfor skal vi hver eneste dag have vores opmærksomhed på at servicere borgerne bedst muligt,” erklærer Hosea Dutschke.

Når borgerne er målet, bliver alle ansatte - ledere som menige - en del af en fælles mission, og så opstår erkendelsen.

“Praksis-oplevelser - uanset om det er lederen, der møder sosu’ens hverdag eller sygeplejersken, der deltager i et djøf-projekt - giver en anden og stærkere respekt for de kolleger, man har i organisationen. I mit eget tilfælde kunne telefonvagten vise mig, at jeg kan lære en masse af de dygtige medarbejdere, der taler med borgerne. De er super gode til de her samtaler, hvor jeg var deres lærling,” siger direktør Dutschke.

 

TRYKTEST: Det siger Hosea Dutschkes ansatte om ovenstående: 

"Hosea har et højt tempo. Det kombineret med hans styrke om et konstant fokus på, hvordan organisationen udvikler og forbedrer sig, gør, at mange medarbejdere i organisationen af og til ønsker, at han benytter evnen til at sætte hastigheden ned lidt mere og lader den daglige drift fylde for en stund – men det ved Hosea også godt."

“Hosea er en handlingens mand, der formår at bevæge sig lynhurtigt på alle niveauer. Han er en relationens mand og formår for det meste at holde benene på jorden og hovedet i himlen. Men han er også en idealismens mand.

Det han siger han gør, er også det, jeg oplever i praksis. Troværdighed"

 

"Han er allergisk overfor ”selvhøjtidelige fagligheder, der lukker sig om sig selv, hvor der hviler en subtil arrogance i en skjult holdning om ”at vi (systemet) ved bedre end borgeren, om hvad borgeren har af behov.”

  "Der er altid en sandhed for nogen begravet i en kritik. Derfor tages kritik seriøst og alvorligt i MSO. Hosea har ret når han beskriver den måde, kritik og klager behandles på - nemlig med den største respekt…ikke udelukkende for at undgå en krise, men for læringen i en kritik. Vi kan altid blive bedre især i relationen til borgeren og lærer især af kritik og klager."   "Absolut enig. Ved italesættelse, respekt, åbenhed og aftaler kan ledere og chefer nærmest gå alle veje op. Jeg oplever at Hosea skaber en organisation, der baserer sig på tillid og generøsitet."

"Strukturen føles meget flad i Sundhed og Omsorg, og der er ingen tvivl om, at alle medarbejdere kan gå direkte til Hosea, hvis de har behov for det. Som medarbejder kan man også godt gå til ham med kritik, så det passer godt på, hvordan han opfattes som leder."