Transfer af viden: How to make it stick

Noget af det, virksomheder og organisationer bruger allerflest penge på, er lederudvikling og salgstræning. Derfor er det vigtigt, at den viden og indsigt‚ medarbejdere og ledere får på kurser og uddannelsesforløb, ikke går i glemmebogen, i det øjeblik de forlader undervisningslokalet eller rejser sig fra e-learning-modulet. Men at den bringes hjem i organisationen og omsættes til god praksis og adfærd i arbejdsopgaverne. 

Det er der intet nyt i. Det, som måske er nyt for nogle er, hvordan den menneskelige hjerne tager ny viden til sig og netop omsætter den til ny adfærd og færdigheder. Det forsker nogle neurologer i. Og andre lever af at omsætte forskernes viden til gavn for organisationer. En af dem er Mary Slaughter, som holdt oplæg på verdens største konference om ledelse, læring og talentudvikling, ATD, i USA tidligere på året. Til daglig er hun vicedirektør i NeuroLeadership Institute og bl.a. tidligere chef for Human Capital Practice hos Deloitte Consulting. 

Lær – med mellemrum

Alle, som har større børn, kender formentlig scenariet: Der er en vigtig eksamen i skolen fredag morgen. Din teenager sætter sig ned (først) torsdag aften og forsøger at nå at høvle hele pensum i faget igennem. Næsten morgen kan han godt huske det, han læste aftenen før. Men ugen efter er det væk. Satte han sig derimod ned en time hver aften i ugen op til eksamen og læste det samme – altså investerede samme mængde energi og tid i stoffet – ville den samme viden blive siddende meget længere. 

Det, forklarede Mary Slaugther, skyldes, at hjernen arbejder serielt. Det vil sige, at den har brug for pauser – læringen skal så at sige komme som pølser på en snor. 

- Når vi fx taler lederudvikling, opstår indsigten i prefrontal cortex (pandelappen, red.) i øjeblikke, og derfor kræver hjernen pauser hver 20.-30. minut, sagde hun.

Indsigten – eller tilegnelsen af viden, om man vil – sker, når du er enten stille, har rettet fokus indad, tænker positivt eller ikke er direkte fokuseret på det problem, du arbejder med. Så hvis du vil udvikle ledere, skal du indlejre disse muligheder for at skabe indblik, fortalte Mary Slaughter. 

For, pointerede hun også – det er ikke den konkrete viden, du lærer udenad, men den tid, du bruger på at reflektere over din nye viden, som gør, at du kan huske den også en måned senere. Og derfor kan teenageren ikke huske de 80 sider, han læste i ét hug i historiebogen aftenen inden eksamen, ugen efter. 

Søvn er godt for læring 

Et par yderligere tips fra Mary Slaughter til at lagre nylært viden lyder: 

- Søvn er godt. Jo mere tid, du kan sætte ind imellem det, du lærer, fx en god nats søvn – desto bedre, fordi den ubevidste del af hjernen skaber flere forbindelser til den viden, du har tilegnet dig – i søvnen. Og i øvrigt vurderer hjernen, hvor meget du bruger den viden, du har fået. Bruger du den ikke, bliver den langsomt slettet fra langtidshukommelsen. 

En finurlig pointe i den sammenhæng er, at når vi mennesker føler os socialt ekskluderede, lyser de samme områder op i hjernen som når vi føler smerte. Det er også værd at tænke ind, når vi taler om læring og udvikling, sagde Mary Slaughter og tilføjede, at knytter man følelser til den nye viden, husker vi den også bedre.

Læring kræver et åbent sind 

Den pointe havde Katy Tynan, selvstændig ledelseskonsulent og oplægsholder på ATD-konferencen, oplevet på egen krop. Da hun var 8-9 år gammel, fik hendes far et års orlov fra sit job i USA og tog hele familien med til Frankrig, hvor han havde læst som ung – for at ’genopfriske sit franske’. 

På skærmen tonede et klassebillede frem med Katy Tynan fra dengang i Frankrig: En lille pige i en ny klasse og i et nyt land. På fotoet sidder hun mellem to andre piger, hvis ansigtsudtryk og kropssprog udstråler livsglæde, selvtillid og overskud. Men lille Katy sidder med hænderne slapt i skødet, munden knebet sammen og et blik, som siger: ”Jeg kan ikke lide at være her”.

- Det er et billede på, hvordan læring også kan se ud. Jeg kunne ikke forstå, hvad de andre sagde, og jeg turde ikke spørge, hvor toilettet var. Så husk det, når I tænker: ”Jamen, alle vil da gerne lære nyt”. Min pointe med det er, at når vi skal lære nyt, er vi nødt til som udgangspunkt at have et positivt og åbent sind. Det betyder også, at vi tør stille spørgsmål og være åbne overfor, at der ikke altid findes ét, rigtigt svar. 

For den gode nyhed er, ifølge Kate Tynan, at næsten alle virksomheder i USA tilbyder en eller anden form for lederudvikling og bruger bunker af penge på det, men … 

- En nyere undersøgelse fra Deloitte viste, at organisationer sidste år brugte mere end 30 mia. dollars på lederudviklingsprogrammer – men kun 24 % af deltagerne oplevede at få lidt eller ingen værdi ud af det, mens 40 % fik noget udbytte. Den kløft er vi nødt til at lukke ved at lykkes bedre med at udvikle gode ledere – især når vi ved, at folk forlader chefer, ikke jobs, konstaterede Katy Tynan. 

One size fits all-forløb duer ikke

Ifølge Tony Bingham, præsident og CEO i Association for Talent Development, som står bag ATD-konferencen, ligger en af nøglerne til bedre transfer af viden hos lederne. På spørgsmålet om hvorfor er talentudvikling er så svært, svarer han:

- At overføre og omsætte viden til praksis har altid været en del af udfordringen med at udvikle medarbejdernes færdigheder og kompetencer. Du kan sende folk på kursus, vise dem undervisningsfilm, få dem til at læse instruktioner eller bøger. Men hvis de ikke internaliserer, hvad de lærer og bruger det i arbejdet, er indsatsen ikke så værdifuld.

Måden at forandre det på, mener Tony Bingham, er ved at sætte kompetenceudviklings- og læringsforløb i gang, der i højere grad har direkte relevans for medarbejdernes rolle og funktion. One-size-fits-all-programmer er ikke svaret.

Ledernes engagement har stor betydning 

- En anden vigtig komponent i effektiv talentudvikling er engagerende ledere som ’læringspartnere’. Ofte sender ledere medarbejdere på kursus, men de følger aldrig op på, hvad medarbejderne rent faktisk lærte.

Forskning viser, fortæller Tony Bingham, at ledere har direkte indflydelse på medarbejderens engagement. Når de investerer i at udvikle ​​deres medarbejdere med opfølgningsmøder, opgaver, coaching, mentoring og andre aktiviteter, der forstærker det, der er lært, vil det med stor sandsynlighed hjælpe medarbejdere med at overføre og anvende den nye viden og færdigheder i arbejde meget mere effektivt. 

Derudover er det vigtigt, når vi taler transfer af ny viden, at analysere behovene for kompetenceudvikling i dybden, være grundige i designet af forløbene og have evalueringsstrategier, der giver mening. 

- Alt for ofte er en behovsanalyse en top-down-ordre om at bruge uddannelse og kompetenceudvikling alene til at ’løse’ et problem i organisationen. Vælger man i stedet at analysere de mere grundlæggende årsager til organisationens problemer og behov, er sandsynligheden for succes i talentudviklingen langt større. Det omfatter input fra både interne og eksterne interessenter, møder med førstelinjeledere og medarbejdere osv. for at tilrettelægge uddannelsesinitiativer, som giver mening, siger Tony Bingham.

Husk slutningen fra begyndelsen

Og så skal man huske, hvad slutmålet for uddannelsen er. Man skal så at sige have slutningen med fra begyndelsen. Det øger chancerne for at komme i mål med formålet for forløbet. At vide, hvordan og hvornår man vil evaluere forløbet, er også afgørende for at sikre, at indsatsen holder sig frisk og forbliver relevant og effektiv.

- Og endelig er det vigtigt at støtte medarbejderne i at forstå, hvordan deres arbejde - og den nye viden og de færdigheder, de har fået - passer ind i organisationens muligheder for at lykkes. Det skaber relevans og giver en følelse af ejerskab, omsætning af viden til praksis og dermed bedre resultater, fastslår Tony Bingham.

Artiklen har været bragt i Dansk HR's magasin Uddannelse & Udvikling 2/2018.

Fakta: Association of Talent Development

I 1943 stod den amerikanske benzinindustri med en alvorlig udfordring: En stor del af de arbejdsdygtige medarbejdere var sendt afsted som soldater i 2. verdenskrig. Der manglede altså kvalificeret arbejdskraft. Løsningen var at omskole dem, som var tilbage. Den opgave fik 15 chefer i branchen til at stifte Association of Talent Development (ATD), som i år kan fejre 75 års jubilæum og tæller medlemmer i 120 lande verden over. Foreningen er den største af sin art i verden og arbejder for at fremme talentudvikling og dygtiggøre de fagprofessionelle, som arbejder med at udvikle talent på arbejdspladser.

ATD afholder løbende seminarer, webinarer, udgiver magasiner og konferencer – den største er den internationale ATD-konference, som finder sted hvert år i maj i USA med over 10.000 deltagere fra hele verden.