Du holder dér. Klar med foden på speederen. Og tiden til grønt lys synes uendelig!
Fra hverdagslivet kender vi alle den fornemmelse af utålmodighed eller ubehag, der er forbundet med at vente. I køen, pausen i den andens talestrøm eller når vi venter på svar på en ansøgning, en undersøgelse hos lægen eller om vi har en aftale på fredag.
Læs mere fra Hammer & Hollænder
Hammer & Hollænder er organisationsentreprenører.
Læs mere om praktiske greb til at designe og gennemføre forandringer inden for den offentlige velfærdsproduktion.
Ventetid findes også i organisationer. Du kender helt sikkert ventetidssituationer som fx:
- Tiden nu efter KV17, hvor alle venter på, at de nye politikere kommer i arbejdstøjet. Det er ikke lige nu, der bliver truffet store beslutninger.
- En forventet udflytning af arbejdspladser eller organisationsforandring. Hvad kommer der præcist til at ske? Hvad betyder det for mig og mine opgaver?
- Ved strategiske udviklingstiltag. Alle taler om fælles retning, visioner og mål. Intentionen er enkelhed. Alligevel forplanter usikkerhed og handletrang sig. Hvad er vigtigt? Hvad kan vi bare gå i gang med? Hvad skal vi så ikke?
- Når beslutninger skal ud af mødelokalet, går der ofte tid, inden der sker noget. Hvorfor sker der ikke noget? Skal vi nu også nå dét?
Eksemplerne er mange.
Når vi går på arbejde, er vi også bare mennesker. Den samme utålmodighed og ønske om at reducere ventetiden, få klarhed og komme videre findes naturligt også i organisationer.
Ventetid er mellemtid
Tid er en knap resurse, og knappe resurser skal forvaltes med omhu.
Ventetidens tvilling er mellemtiden. Du kender begrebet fra sportens verden, hvor det er vigtigt at “få en god mellemtid”. Det giver mening at overføre den tænkning til arbejdet i offentlige organisationer. At holde øje med mellemtiden handler om at tage ansvar for ikke at spilde tiden - hvilket jo i sidste ende er borgernes penge.
Mellemtider er faser eller overgange fra det ene til det andet. På opgavens mål- og resultatside, har du her en unik chance for at stoppe op og undersøge om projekter, opgaver og øvrige implementeringstiltag forløber som ønsket, efter tidsplanen og med de bedst mulige resultater.
Når ledelse af ventetiden skaber gode mellemtider i organisationer, så handler det samtidig om også at bruge tiden på at give kraft, håb og ejerskab til beslutninger.
Og (måske) særligt i situationer, hvor der ingen svar er, er det nødvendigt at lede mellemtiden. Det styrker jeres fælles arbejde med at omsætte beslutninger til konkrete hverdagshandlinger og frigøre mellemtidspotentialet. Det sker når du er i ledelsesmæssig nærkontakt med mulige dilemmaer, og afklarer spørgsmål, tager forspring og agerer proaktivt på mulige bekymringer.
Forandringer tager altid længere tid, end du synes I har. Og når du anvender mellemtid som en særlig tid til rådighed, så fordrer det, at du bruger tiden med omtanke og til omtanke. Ledelse af ventetiden skaber arbejdsro og produktiv handlekraft også når en ventetid, er præget af usikkerhed, utålmodighed og masser af andre opgaver, der presser sig på.
Lad os tage et eksempel.
3 skoler skulle sammenlægges. De implicerede skoleledere og forvaltningen lavede en plan, for den kommunikation der skulle foregå, så den passive ventetid blev til produktiv mellemtid. Der blev skabt en struktur for at mødes i ventetiden, fra beslutningen om sammenlægningen blev truffet til den skulle træde i kraft. Det omfattede også møder, hvor både elever, forældre, medarbejdere og ledere fik anledning til at sidde om samme bord og tale om, hvordan sammenlægningen kunne forløbe bedst muligt.
Skoleledelserne blev bragt i arbejdstøjet sammen. De mødtes fast hver anden uge for at tage hånd om alle de opgaver, der skulle løses i forhold til nye fællesskaber for medarbejdere, elever og forældre, praktik og logistik ved flytning mv. Spørgsmål, der havde meldt sig fra medarbejdere, børn og forældre, blev bragt videre, og som det vigtigste faste punkt på alle møderne blev der talt om hvad der skulle kommunikeres i perioden til næste møde, hvem der gjorde det og hvornår det skulle ske.
Kommunikation i og om ventetid er sjældent glat og forudsigelig. Ved store organisatoriske forandringer er ventetiden i særlig grad forbundet med pres, utålmodighed og usikkerhed.
Men uagtet at ventetiden sætter et særligt pres, så er erfaringerne fra eksemplet med skolesammenlægningen, at når arbejdet struktureres og ventetiden udnyttes til at tage hånd om det nære og det næste, så skabes mening i galskaben og der findes veje til at få det til at gå.
Praktiske greb til din ventetidskommunikation
Når ledelse af ventetid skal give god mellemtid er det i høj grad dine kommunikative og relationelle kompetencer, der skal trækkes på. Udbyttet er, at I får mobiliseret mod og opbygget kapacitet til at være i de lange forandringsforløb.
Vi vil fremhæve to greb til din ventetidskommunikation, som bidrager til at lede dét, der er i spil i forhold til en beslutning eller forandring.
Kommunikér selvom du ikke har svaret. Kommunikation handler ikke om at give svar. Din kommunikation skal handle om at være i kontakt med spørgsmål fra medarbejdere, kolleger m.fl. Spørgsmål der ofte beror på: Utryghed – hvad skal der ske? Utålmodighed – hvornår kan vi komme igang? Utilfredshed – vi synes ikke om det nye! Uenighed - vi mener, at vi skal gå i en anden retning.
Brug tid på mellemregninger. Kommunikation om mellemregninger giver dig mulighed for at tale om: Hvad forestiller vi os, der kommer til at ske - og hvor sandsynligt er det? Hvad de mulige konsekvenser kan være? Hvordan I kan få det til at virke og skabe brugbare løsninger? Når du inviterer medarbejderne til at sætte egne ord på mellemregningerne, skaber du mening og de kan tage (med)ejerskab til arbejdet.
