Den svenske tillidsdelegation har talt: Her er fem anbefalinger

Af

• Laura Hartman, formand for Tillitsdelegationen, docent ved Uppsala Universitet
• Emil Broberg, delegat i Tillitsdelegationen, tredje vice ordförande SKL (Sveriges Kommun och Landsting (svarende til KL og Danske Regioner))
• Gunilla Hult-Backlund, delegat i Tillitsdelegationen, generaldirektör IVO (Inspektionen for Vård och Omsorg)
• Louise Bringselius, forskningsleder i Tillitsdelegationen, docent ved Lunds Universitet

  Den 14. juni 2018 afleverede Tillidsdelegationen sin hovedrapport "Med tillid vokser handlerummet - tillidsbaseret styring og ledelse af velfærdssektoren" til den svenske regering. I to år har vi arbejdet på en unik opgave med usædvanlig stor vægt på både forskning og praksis. 

På hundredvis af seminarer, møder og studiebesøg i kommuner og landsting har vi talt om ledelse med medarbejdere, ledere, politikere og forskere. Gennem en åben og udadvendt arbejdsmetode har vi fremhævet gode læringseksempler til inspiration. Med hjælp fra en forskningsleder og 20 velrenommerede forskere har vi fulgt 12 eksperimenter, hvis resultater præsenteres i en særlig forskningsantologi. 

Resultatet af vores arbejde er nu opsummeret i en række konklusioner og forslag, der vil støtte både regeringen, kommunerne og regionerne i at udvikle styring og dermed kvaliteten i velfærdsproduktionen.                 LÆS ANDRE ARTIKLER OM DET SVENSKE TILLIDSPROJEKT Vi mener, at en udvikling mod mere tillid er absolut nødvendig. Årsagen er enkel: Vi lever i et vidensamfund, hvor uddannelsesniveauet er højere end nogensinde, og hvor folk er vant til selvstændigt at søge viden og løse problemer. Det stiller krav til velfærdsorganisationernes politiske styring og til, hvordan man arbejder internt i organisationerne. Medarbejdere og brugere bør have mulighed for at bruge deres viden og erfaring til at finde løsninger i fællesskab.   I skarp kontrast hertil står den styring, der er opstået i de seneste år. Nogle taler om det som New Public Management. Det omfatter blandt andet voksende detailforvaltning og administration, mål- og performance-management, hvor incitamenterne ofte peger den forkerte vej og et tilsyn, der kan virke fjernt og uforstående overfor målkonflikter og andre udfordringer i organisationernes daglige liv.   Vi har valgt at fokusere specifikt på mødet med borgeren og på handlerummet i dette møde. Det er her, kvaliteten bliver fastlagt og her, at mange serviceydelser samskabes. Hvis medarbejderne ikke har mulighed for at tilpasse løsningerne til de borgere, de møder, vil borgerne ikke kunne få den indflydelse, de med rette forventer.    Vores hovedrapport opsummerer en lang række forslag og anbefalinger. Vi vælger her specifikt at fremhæve fem:   1. Generelle bloktilskud som hovedprincip. Mange oplever, at regeringens styring med målrettede puljer  har en tendens til at øge den administrative byrde og mindske muligheden for langsigtet planlægning i kommuner og landsting. Vi foreslår, at regeringen som hovedprincip giver generelle, ​​offentlige tilskud og udviser tillid til, at kommunernes og landstingene kan fordele disse midler efter behov. Målrettede puljer  bør kun anvendes til specifikke nationale satsninger, fx teknisk infrastruktur.   2. Sammenhængende velfærdsstyring. Der er mange overlappende og ikke sjældent modstridende styringssignaler fra både staten og kommunen, der påvirker handlerummet i frontlinjen. Det fører til unødigt omfattende administration. Vi foreslår, at ansvarlige politikere i regeringen sammen med kommunale ledere og virksomhedsledere gennemfører analyser af hvordan styringen kan hænge sammen , når de planlægger at indføre nye styringstiltag. . Ved at etablere  en national høringsordning for velfærdssektoren kan regeringen arbejde tæt sammen med kommunerne og landstinget om disse spørgsmål.   3. Bedre balance mellem styringssignaler. Love og regler, økonomisk kontrol og performance management giver, sammen med kultur og ledelse, styringssignaler, der påvirker hinanden. Vi mener, at den overordnede styring skal udformes således, at den ikke involverer mere detaljeret kontrol end nødvendigt. Kultur, ledelse og medledelse bør have en langt mere fremtrædende rolle. Samtidig skal mål- og præstationsstyring være mindre detaljeret og mere gennemførlig og i højere grad formuleret i samråd med professionerne. Det er et ansvar for både valgte politikere og embedsmænd.   4. Policylab, forsøgsvirksomheder og frikommuner. Medarbejdere og ledere skal have større muligheder for at afprøve nye måder at arbejde på tværs af organisatoriske og faglige grænser under frie former og med større mulighed for innovation. Derfor foreslår vi et nationalt politisk laboratorium og eksperimentelle aktiviteter på lokalt niveau. Vi foreslår også et frikommuneforsøg for at udvikle de kommunale aktiviteter i retning af mere tillid. Alt dette skal ske i tæt samarbejde med forskningen.   5. Lærende tilsyn. De statslige tilsyn eksisterer for at sikre kvalitet og opdage uregelmæssigheder. Derfor skal de stille til ansvar i tilfælde af alvorlige fejl. Samtidig er der behov for en mere lærende og fremmende tilgang, der gør det mulig at tilpasse tilsynet til situationen og aktiviteten. Større dialog og samarbejde med de, som undersøges, er vigtige elementer i i fællesskab at finde måder at udvikle organisationen på, løse problemer og forhindre nye på lang sigt.

Vores samtaler om tillid har vist, hvor let det er at fejlfortolke begrebet. Derfor er vi altid omhyggelige med at understrege følgende:

• Tillid betyder ikke frit valgt arbejde, men samarbejde inden for klare grænser. • Tillid betyder en afbalanceret opfattelse af medarbejderne - hverken naivisme eller kynisme. • Tillid indebærer at præmiere læring ved at bære over med mindre alvorlige fejl - men også at reagere på alvorlige problemer. • Tillid betyder at styrke retsstaten ved at give feedback, som sikrer at love og forskrifter udformes hensigtsmæssigt. • Tillid betyder, at vi vil fortsætte med at kontrollere, men mere selektivt og baseret på dialog med den undersøgte. • Tillid indebærer et ansvar for alle i hele styringskæden - fra politik til borger.   Vi er ydmyge overfor den viden og erfaring, velfærdsansatte og ledere samt patienter, elever og andre målgrupper, som velfærdsorganisationerne er til for. Styring og ledelse skal, mener vi, skabe rum til at disse grupper i fællesskab kan påvirke, hvordan velfærdsydelserne udføres.   Vores dialog med forskellige virksomhedsrepræsentanter har overbevist os om, at der på mange måder er gang i mange initiativer i velfærdssektoren for at øge tilliden til styring og ledelse. Det er nu op til alle ansvarlige at sikre, at denne udvikling fortsætter i et endnu højere tempo! Vores håb er, at den viden, vi har produceret, kan være en støtte i det arbejde.   Det næste skridt for Tillidsdelegationen bliver at fremme tillidsbaseret styring og ledelse i statslige organer.   Indlægget har været bragt i det svenske dagblad Dagens Nyheder den 14. juni 2018. Læs meget mere hos Tillitsdelegationen