Hanne Foss Hansen: Ledelseskommission ifølge Finansministeriet

Under overskriften floskelkommissionen omtalte Information ledelseskommissionens anbefalinger i sin leder onsdag d. 13. juni. Det var stort set også det indtryk jeg fik på det møde, hvor kommissionen præsenterede deres anbefalinger. Men læser man selve rapporten er indtrykket et ganske andet. Her er gode iagttagelser, genkendelige diagnosticeringer og interessante anbefalinger - men også anbefalinger der tangerer til det trivielle. Hertil kommer, at kommissionen på nogle punkter synes at optræde i rollen som mikrofonholder for Finansministeriet, som jo også i kraft af forankringen i Moderniseringsstyrelsen har udgjort kommissionens sekretariat.    Gode iagttagelser Blandt de gode iagttagelser er erkendelsen af, at ledelse altid udøves i en kontekst og at konteksterne i den offentlige sektor er meget varierede. Blikket for, at de ledelsesmæssige rammevilkår er præget af usikkerhed, kompleksitet og tvetydighed, er ligeledes helt centralt. Der er mange interesser og hensyn, der skal balanceres. Og den verden vi lever i er præget af stor omskiftelighed. Vigtigt er også blikket for værdien af den kulturelle arv. Det uformelle og den korte magtdistance giver gode muligheder for inddragende og inkluderende ledelse. Desværre er der en tendens til, at de gode iagttagelser glider i baggrunden, når kommissionens anbefalinger rulles ud.    Genkendelige diagnosticeringer Af genkendelige diagnosticeringer er de ledelsesmæssige udfordringer, der ofte opstår som følge af den politiske kontekst og dynamik. Kedelige enkeltsager der initierer rigide regler og overbelastede dokumentationskrav. Og reformer der rulles frem og tilbage og om igen, før de er implementeret og erfaringer med om de virker derfor høstet. Her anbefaler kommissionen, at politikerne skal anerkende, at ledelse er et bedre instrument til at løse enkeltsager end regler og procedurer. Samtidig skal politikerne have respekt for implementeringsopgaven og give tid. Det er yderst agtværdige anbefalinger, men tangerer de ikke mere det naive end det realistiske? 

Ledelseskæden, der knækker mellem det politiske niveau og driften, er ligeledes genkendelig. Til tider er dette et problem, men andre gange fører det faktisk til beskyttelse af driften. Løse koblinger i organisationer er ikke kun et onde, som kommissionen synes at mene. Genkendeligt er også de meget store ledelsesspænd, der eksisterer på nogle områder i den offentlige sektor. Kommissionens løsninger på disse udfordringer er dialog om driften og en organisering, der muliggør nærværende ledelse og samtale. Og der synes at være tale om ægte samtale ikke e-mail. Dette er helt rigtigt set.

  Det trivielle En del udsagn og anbefalinger er gamle kendinge grænsende til det trivielle. Ledelse betyder noget. Ledere skal sætte retning, ledere skal være synlige, ledere skal udvikle sig. Ja selvfølgelig. Men de interessante spørgsmål er jo, hvordan ledere kan sætte retning, hvordan de kan være synlige og hvordan deres udvikling bedst understøttes. Kommissionen giver nogle bud på dette men kunne være kommet længere, hvis også udfordringer og dilemmaer havde været diskuteret yderligere.    Et eksempel: At sætte retning handler fx om visionsledelse, værdikommunikation, meningsskabelse og dialog eller, som en skoleleder citeres for, ”at vinde mennesker” fremfor at smide chefkortet. Det er lige efter de blødere ledelsesteorier og alle plusord er i spil. Spørgsmålet er hvordan dette kan gøres i organisationer, hvor der er konkurrerende virkelighedsforståelser, stedse pågående reformer og mange hensyn at balancere.    Mikrofonholder for Finansministeriet? Kommissionen har været inkluderende i sin proces. Den har hørt og været i dialog med mange. Alligevel lægger den på flere områder en linje, der er i overensstemmelse med Finansministeriets. For det første gælder det effektiviseringskrav. Disse fx de årlige 2% produktivitetskrav ”skal den offentlige sektor fastholde og videreudvikle i stort og småt” (rapporten s. 13). Som skatteborger er det svært at være uenig i, at den offentlige sektor skal fungere effektivt. Men om en fortsat organisatorisk udmarvningsstrategi er det rette middel bør diskuteres.

For det andet gælder det den danske arbejdsmarkedsmodel. Overenskomster og arbejdstidsregler skal forenkles, så den lokale ledelse får bedre muligheder for at tilrettelægge effektive arbejdsgange. Og samarbejdssystemet – TR, SU og især MED - skal have et serviceeftersyn. Igen er det er svært at være uenig i formuleringerne. Begrebet serviceeftersyn klinger godt. Der er givet steder, hvor tingene kan fungere bedre end i dag. 

Men kommissionens samlede tekst om de faglige organisationer og den danske arbejdsmarkedsmodel rejser spørgsmålet, om ikke det kommissionen (Finansministeriet?) i virkeligheden ønsker er et fremtidigt offentligt arbejdsmarked, der i langt større grad end vi kender det i dag, er forankret i individuelle aftaler om løn og arbejdstid? I givet fald hvordan vil vejen frem mod dette forløbe og hvad vil konsekvenserne være? Vil det skabe utilfredshed snarere end tilfredshed og mindske fremfor styrke de offentligt ansattes motivation? Der savnes en diskussion af mulige konsekvenser ved at anlægge denne linje.   Også hvad angår HR-politik er kommissionen på linje med Finansministeriet. Der skal anlægges en hård HR-politik. Selvom offentlige ledere (og medarbejdere) i dag afskediges hyppigere end tidligere, sker dette ifølge kommissionen ikke tit nok. Står det galt til med præstationer, kan det være nødvendigt og legitimt at skride til afskedigelse. Men erfaringerne fra de senere år viser, at sådanne oprydningstiltag i offentlige organisationer i hvert fald når der drejer sig om medarbejdere risikerer at sprede gift for det gode arbejdsmiljø.      Om den varme grød På et område går kommissionen som katten om den varme grød. Det gælder de uheldige konsekvenser af det stramme økonomiske regime i forlængelse af budgetloven mv. Dette regime, der entydigt på samfundsniveau har bidraget til ansvarlig økonomisk adfærd, har på organisationsniveau genoplivet de uheldige ledelsesmæssige adfærdsformer, den uansvarlige ansvarlighed, som vi kendte alt for godt før budgetreformerne i 1980’erne og 90’erne. Buffere i budgetterne, stop-go-aktiviteter og nogle steder ”benzinafbrænding” har igen set dagens lys. Der er en risiko for, at ressourcer, der skulle have været anvendt på kerneopgaver, anvendes til andre aktiviteter. Herudover reducerer den kortsigtede tænkning de langsigtede ledelsesmæssige dispositionsmuligheder. I denne kontekst er det svært at fastholde det fokus på værdiskabelse, som kommissionen med rette er så optaget af.     Floskelkommission eller retningsgiver? Både-og.