Ledelsesreform: Her er fire spor lederne selv peger på

Da Ledelseskommissionen i juni måned præsenterede resultatet af over et års systematisk arbejde med at identificere udfordringer og anbefalinger om offentlig ledelse lovede innovationsministeren en ledelses- og kompetencereform dette efterår. Med 28 hver for sig krævende anbefalinger er det gode spørgsmål hvordan det vil ske?   I den debat, der har fulgt offentliggørelsen har kommissionen fået megen ros for anbefalingernes saglige fundering og deres relevans. Men også skepsis på grund af mange af anbefalingernes selvindlysende men noget ukonkrete karakter.   Endelig er anbefalinger, som kunne tolkes som glorificering af offentlig ledelse og angreb på det formaliserede samarbejde i MED/SU-regi blevet kritiseret som ukonstruktive.    En krævende opgave for Løhde Sophie Løhde har dermed en krævende opgave. Hun skal konkretisere de mange generelle anbefalinger, som peger mod øget handlefrihed for offentlige ledere samtidig med at samarbejdslinjen med medarbejdere og deres organisationer fra OK 2018s afslutning fortsætter. 

I regi af Forum for fremtidens offentlig styring og ledelse har vi søgt at udkrystallisere hvilke anbefalinger det kan være særligt nyttigt at tage fat på og hvordan. Vi har lyttet til indlæg og debat på to velbesøgte debatmøder, en rundbordssamtale med eksperter og en enquete blandt vores medlemmer og ildsjæle. 

 

Borgeren i centrum

Der tegner sig et ret entydigt billede af, at kommissionen ”har ramt skiven” ved at pege på at borgeren skal i centrum og politikere skal have tillid til ledelse. Hvis man går ned i de 7 indsatser og 28 anbefalinger, ser vi fire anbefalinger som vores enquete peger på som vigtigst.

 

Værdiskabelse 

Anbefalingen: ”De offentlige ledere skal sikre, at værdiskabelsen for borgere og samfundet er det centrale omdrejningspunkt for organisationen” 

Det er ikke overraskende. Udfordringen er, at offentlige ledere i høj grad ”kigger opad” mod topchefer og politikere. En kultur hvor driften kommer i anden række bliver nemt resultatet. Anbefalingen indebærer derfor en indsats for en grundlæggende kulturændring, hvor nytænkning om rekrutteringsstrategier, belønningsystemer og lederuddannelser må spille en stor rolle. 

Det klassiske belønningssystem betyder at jo tættere du er på minister og borgmester, jo højere løn får du. Måske bør grundlaget for stillingsvurderingen tages op, således at decentral drift vægtes højere. Et andet vigtigt spørgsmål er, om lederne overhovedet har kræfter til at kigge udad mod borgerne og nedad mod medarbejderne?

Nogle har så mange medarbejdere at man kan tvivle. Her har Ledelseskommisionen anbefalet at se på det ledelsesspænd, som de enkelte leder har.

På Forums debatmøde i Vejle kom frem, at flere kommuner allerede har revurderet situationen og konverterer forvaltnings- og stabsstillinger til lederstillinger. Det bliver interessant at se, om og hvordan regeringen vil spille ud her. Både stillingsvurdering og lederantal er kontroversielt. Stillingsvurderingen kan blive dyr hvis de decenrale ledere opnormeres uden at de centrale nednormeres. Lederantal kan blive dyrt og krirtisabelt, hvis ikke det undgås at nettoresultatet bliver at "varme hænder skiftes ud med kolde". 

 

Sammenhæng på tværs

Anbefalingen: ”Politikere og offentlige ledere på alle niveauer skal skabe klare og sammenhængende forløb på tværs af relevante enheder til gavn for borgerne”.

Dette er kernen i den varslede sammenhængsreform. Men præcis dette element er indtil nu ikke kommet tydeligt frem i udspillene.

Det mest præcise hidtil er den såkaldte Lov om én plan, som er vedtaget før sommerferien og udvidet med et lovforslag dette efterår, som bl.a. inkluderer sundhedsområdet.  Det forstærker en proces, som tog sin start i ni kommuner, der i 2016 fik frikommunestatus til at arbejde med én plan.

I årevis er søgt efter "helhed", men typisk droppes efter en forsøgsperiode det meste igen. Helhed er krævende og skyder oftest over målet for hvad en velfærdsstat skal love borgerne, der selv bør være stærkeste omdrejningspunkt for helhed. Og det kan være dyrt og øge omkostningerne.

Kommunalreformen indeholdt et mål om at kommunen skulle være én-indgang for borgeren, hvilket slet ikke holdt. En række myndigheder som Udbetaling Danmark, SKAT og senere en udspaltning af særlige enheder på socialområdet viser nødvendigheden af en vis fragmentering, også med respekt for fagspecialisering.

Det er derfor også vanskeligt at se, hvordan nogen lovgivning kan skabe en forkromet løsning, hvor helhed med fornuft kan anvendes. Til gengæld må man forvente, at erfaringerne fra frikommuneforsøgene i de ni kommuner kan pege på både bedre ledelse og sagsbehandling.

 

Nye roller og ny styring

Anbefalingen: ”Politikerne skal anerkende, at ledelse ofte vil være et bedre instrument til at løse enkeltsager end nye regler og procedurer”

Enhver leder vil instinktivt synes godt om dette budskab. Men vi ønsker jo også en demokratisk offentlig sektor, hvor politikere – og ikke offentlig ikke-valgte ledere -  står til ansvar for hvordan den fungerer. Nye regler og procedurer er det redskab – ud over penge – som politikere i dag råder over.

Det er vigtigt at finde ud af hvordan, under hvilke omstændigheder og gennem hvilke reformer og nye redskaber, politikernes oplevelse af at de styrer den offentlige sektor forbedres. På Forums debatmøde i København pegede flere på, at den nytænkning af politikerroller, som i disse år finder sted i en række kommuner måske kunne inspirere staten?

Kan borgerinddragelse i styringen, brug af adhoc-udvalg og samskabelse anvendes af ministerier og folketinget?

Er der brug for en uafhængig styringskommission hvis der skal tænkes nyt på tværs af skellet mellem stat og kommune, mellem politik og forvaltning? Erfaringen fra Ledelseskommissionen er positiv.

 

Implementering 

Anbefalingen: ”Politikerne skal have respekt for implementeringsopgaven og give den fornødne tid til gennemførelse af politiske beslutninger.”

Her er vi igen inde i politikernes råderum. Der er ingen tvivl om, at mange reformer kun virker delvist eller mislykkes pga stor utålmodighed og korte tidsfrister. Respekten for de praktiske og faglige omstændigheder er ikke altid tilstrækkelig fra politikernes side.

Men det er IKKE kun et implementeringsspørgsmål. Det er også selve designet, der er problematisk og det peger kommissionen ikke på:

Mange reformer udtænkes i mere eller mindre lukkede rum uden tanke for at opnå bedre udtænkte mål og metoder ved at inddrage mere viden og erfaring. Et tydeligt eksempel er SKAT. SKATs omorganisering rummede flytning af to store områder, ejendomsvurderinger og inddrivelse. Det viste sig, at de kommunale ytringer ikke bare var forsøg på at beholde opgaverne, men også forsøgte at bidrage med viden og erfaringer. Både politikere og topembedsmænd langt væk fra driften kan have urealistiske forestillinger om reformers forudsætninger, effekt og tidshorisont.

 

Styringskommission

Her kommer flere professorers forslag om en styringskommission ind i billedet. Noget taler herfor. Det er ikke realistisk at tror at aktørerne på området på gene hånd vil komme med de nødvendige reformforslag. Både politikere, topchefer og organisationer har svært ved at se nødvendigheden af at ændre på balancerne. Forhandling indebærer risiko for at mindste fællesnævner bliver resultatet. En uafhængig styringskommission som Ledelseskommissionen vil have større muligheder.