Professor udfordrer Ledelseskommission: Her er tre ting I bør tage med trods kommissoriet

Der er allerede sagt meget om, hvad man kan forvente sig af ledelseskommissionen. Nogle, herunder ledelsesforsker Kurt Klaudi Klausen er forhåbningsfulde, mens Christian Nissen og andre påregner, at kommissionen vil bidrage med meget lidt nyt.

Jeg tilhører de forhåbningsfulde.

For det første lover det godt, at kommissoriet ikke bare ønsker sig en oversigt over offentlige lederes karrieremønstre, og mobiliteten på tværs af organisations- og sektorgrænser, men tillige beder om en afdækning af rammevilkårene for offentlig ledelse. Det er der i høj grad behov for, så vi kan få mere viden om, hvordan tidens forskellige styringsparadigmer påvirker den offentlige sektors ledelseskapacitet.

Endvidere er det lovende, at kommissoriet giver kommissionen et betydeligt råderum til at vælge de temaer den vil arbejde med, ligesom at der ønskes en åben proces, hvor kommissionen understøtter en løbende debat om centrale emner relatere til kommissionens arbejde. 

Med henblik på at kickstarte en sådan debat vil jeg pege på tre temaer, som ikke er nævnt i kommissoriet, men som jeg mener, at ledelseskommissionen bør adressere.

De omhandler nemlig hver for sig en af tidens helt store ledelsesudfordringer. De tre udfordringer udspringer af:

1) at den offentlige sektor en politisk ledet organisation;

2) at offentlige ledere i dag ikke bare forventes at udøve driftsledelse men også innovationsledelse; og

3) at ledelsesopgaven i tiltagende grad er rettet mod at fremme samskabelse.

I det følgende gennemgår jeg kort disse udfordringer og opfordrer kommissionen til at sætte dem til debat i det videre arbejde.   Den offentlige sektor er en politisk ledet organisation      Der er tradition for at betragte offentlig ledelse som noget, der udøves i administrationen og offentlige driftsinstitutioner, men dermed overses det at politikerne, og ikke mindst ministre, regionsrådsformænd og borgmestre spiller en afgørende rolle i udøvelse af offentlig ledelse.

Nuvel, der er en vis opmærksomhed på politikernes bidrag til at fastsætte rammebetingelserne for de administrative og fagprofessionelle lederes arbejde, men politikerne spiller også på andre måder en vigtig ledelsesrolle alene og i samspil med andre offentlige ledere. Det er deres opgave at sætte retning på den offentlige supertanker, og de har også en vigtig rolle at spille i udøvelsen af værdibaseret ledelse, og i at motivere medarbejderne og skabe folkelig opbakning til det den offentlige sektor.

Derfor er der behov for at ledelseskommissionen bryder med traditionen og gør en indsats for at kortlægge og analysere politikernes rolle i udøvelsen af offentlig ledelse. Det kan på længere sigt kvalificere vores overvejelser om, hvordan politikernes rammevilkår påvirker deres ledelseskapacitet, og hvordan det er muligt at sikrer et produktivt samspil mellem politiske ledere og andre offentlige ledere.

Uden sådanne overvejelser er det ikke muligt at besvare kommissoriets spørgsmål om, hvad god offentlig ledelse er for noget, og hvordan den kan blive endnu bedre end den er i dag.  

Ledelse af offentlig innovation

I løbet af de sidste 10 år er der kommet mere og mere fokus på den vigtige rolle som offentlig innovation kan spille i at øge produktiviteten, effektiviteten og kvaliteten i den offentlige opgavevaretagelse.

I takt hermed er der stigende forventninger til, at offentlige ledere ikke bare er i stand til at udøve kompetent og dygtig driftsledelse, men også er kompetente innovationsledere.

Mens driftsledelse handler om at motivere, kvalificere og understøtte medarbejderne til at udføre en veldefineret og velafprøvet opgave bedst og billigst, og følge procedurer og retningslinjer fastsat med afsæt i evidens og ”best practice”, så består innovationsledelsesopgaven i at få medarbejderne til at tænke nyt og eksperimentere, og det kræver en anden form for ledelse og andre ledelseskompetencer.

Antallet af offentlige ledere der søger sådanne kompetencer på ledelseskurser og masteruddannelser illustrerer, at offentlige ledere oplever et akut behov for at blive bedre klædt på til at kunne udfylde denne nye ledelsesopgave.

Det er på tide at få undersøgt rammebetingelserne for udøvelsen af innovationsledelse blandt forskellige grupper af offentlige ledere, ligesom tiden kalder på en afklaring af, i hvilken grad offentlige ledere besidder de kompetencer det kræver at blive god til innovationsledelse, og hvilke dilemmaer der kan opstå, når man på en og samme tid skal lede driften og fremme innovation.        

Ledelse af samskabelse

Offentlig ledelse udøves i dag i en samskabelsestid, hvor rigtig mange offentlige opgaver søges løst gennem samsarbejder på tværs af organisations- og sektorgrænser.

Traditionel offentlig ledelse tager afsæt i et indadvendt ressourceudnyttelsesperspektiv, hvor det handlede om at motivere egne medarbejdere gennem en kombination af transaktions- og transformationsledelse med henblik på at opnå den højest mulige effektivitet i opgaveløsningen.

I en samskabelsestid hvor den offentlige sektor søger at åbne sig op mod samfundet med henblik på at inddrage samfundets mange aktører i partnerskaber og andre former for samarbejder, er stort behov for, at offentlige ledere også anlægger et udadvendt ressourcemobiliseringsperspektiv.

Ledelsesopgaven består i stigende grad i at skabe resultater gennem at mobilisere alle relevante samfundsaktører i at løse offentlige opgaver og skabe samfundsmæssig vækst og velfærd. Det betyder, at offentlige ledere stadig oftere befinder sig i en situation, hvor de skal lede aktører, som de ikke har formel ledelsesret over.

Dertil kommer, at de skal opruste medarbejderne til at kunne indgå i og håndtere situationer, hvor det handler om at skabe løsninger sammen med brugere af den service de leverer, og med lokale fællesskaber og virksomheder og foreninger.

Vi ved meget lidt om, hvad denne nye virkelighed betyder for offentlig ledelse, og det vil være yderst velkomment, hvis ledelseskommissionen sætter denne problemstilling på dagsordenen.