Alle er enige om, at bureaukratiet har taget overhånd, og alle vil afbureaukratisere, men det kniber med konkrete eksempler på regelsanering, som kan skabe mere tid til kerneopgaverne i den offentlige sektor.
Det er især et problem, fordi de offentlige budgetter ofte forudsætter, at nye besparelser kan hentes ved hjælp af afbureaukratisering, men når man ikke når sine mål, så rammer besparelserne i stedet kerneopgaverne. Problemet bliver på den måde selvforstærkende og behovet for løsninger mere åbenlyst. Men der er kort og godt for mange fugle på taget – og for få i hånden.
Men det er også et paradoks, at kommunernes intensive arbejde med afbureaukratisering kaster så få resultater af sig. Og der er desværre alt for mange eksempler på, at regelforenklinger et sted har resulteret i nye krydspres andre steder.
Mens vi venter på Ledelseskommissionen
Se hele vores tema om Ledelseskommissionen her
Debatten om ledelse og styring af den offentlige sektor blæser stadig med stormstyrke, og New Public Management er flere gange i løbet af 2016 erklæret død. Men hvad kan - om noget - afløse NPM, hvilken styringslogikker bør gælde, og hvordan kommer vi i mål med fremtidens velfærd?
For at fremme god offentlig ledelse har regeringen nedsat en Ledelseskommission, som DenOffentlige følger tæt.
Flere kommuner har eksempelvis på opfordring fra medarbejderne, afskaffet hjemmeplejens registrering af, hvornår hjælperen kom og gik fra en borger. Men samtidig afskaffede man kravet om, at borgeren havde ret til den visiterede tid. I stedet havde borgeren alene krav på, at den visiterede opgave blev løst. Afskaffelsen af reglen er derfor blevet oplevet som en glidebane, som har gjort det muligt at presse tiden til de enkelte opgaver mere og mere.
LÆS OGSÅ indlæg fra Socialdemokraterne
Det er den lokale leder, som skal sikre, at betalingen for den visiterede og leverede tid, rækker til betaling af lønninger, som er forskellige for henholdsvis erfarne og mindre erfarne medarbejdere. Reelt kan den lokale leder derfor også være tvunget til at løse opgaverne på kortere tid, end den faktiske visiterede tid, for at undgå røde tal på bundlinjen.
De bagvedliggende styremekanismer resulterer i en ganske bestemt adfærd. Personalet og ledelsen er tvunget til at fokusere på den ældres problemer, som via en fornyet visitation kan udløse mere tid, fordi den samlede tidsbank konstant er under pres. Taler man om resultaterne af den gode faglige og rehabiliterende indsats, så risikerer man at borgeren får mindre hjælp. Men ofte er der hårdt brug for de sparede minutter til andre borgere.
Administrative enheder vokser
Men hvad er ideen med visitation og timeprisberegning, hvis det der foregår i praksis, ikke stemmer overens med det, som vi kan læse af regnearket? Og hvad er chancen for, at overflødigt bureaukrati og / eller kontrol reelt kan elimineres, hvis man ensidigt fokuserer på det udførende led, uden vilje til at ændre på de styringsmæssige vilkår?
Når man før i tiden skulle planlægge kollektiv trafik, så foregik det i et samarbejde med chaufførerne, som bidrog med viden om overfyldte / tomme busser, forhindringer på ruterne, behov for nye / andre stoppesteder m.v. Men den kollektive trafik skulle konkurrenceudsættes, og forvaltningen blev opdelt i en bestiller og en udførerenhed. Der er eksempler på, at den administrative enhed herefter blev fordoblet.
Men først og fremmest erfarede chaufførerne, at de ikke længere vandt gehør for deres erfaringer. Nu skulle de køre det, som var bestilt, uanset om det gav mening eller ej, for det var udførerenhedens budgetforudsætning. Og hvad er chancen for, at en chauffør bidrager med viden om tomme busser, hvis effekten er færre minutter og flere hårdt pressede ruter? Bestillerenhedens behov for fortsat at få den viden resulterede i omfattende passagerer tællinger. Men har kontrollen og den indirekte mistillid resulteret i bedre og billigere kollektiv trafik? Eller har man bare flyttet udgifter fra den udførende enhed til nye administrative enheder?
Er centrale indkøbsordninger en god ide, eller er det i praksis en dyr ide? Det afhænger nok af, hvem man spørger. Det var i det mindste en skolepedels erfaring, da han skulle indkøbe 10 skolekomfurer, og måtte betale listeprisen. I Jylland er der ingen der betaler listeprisen for et komfur, men pedellen vandt aldrig gehør for debatten om, hvorvidt indkøbsordninger (og den centrale enhed, som havde ansvaret for ordningen) overhovedet gav mening?
Vil medarbejderne bidrage i fremtiden?
Ovenstående er blot nogle få eksempler på konkrete dilemmaer, som alle tager udgangspunkt i de styringsmæssige vilkår for indsatsen i den offentlige sektor. Men det er også nogle få af mange eksempler, som medarbejdere selv har bidraget med.
Hvad er chancen for, at medarbejdere i fremtiden kan / vil bidrage med ideer, paradokser og muligheder, hvis resultatet ender med at blive det samme?
Det er i det mindste et anerkendt dilemma, at ansatte i den offentlige sektor oplever, at kontrol og bureaukrati har taget overhånd. Og det er et dilemma, at vores manglende tillid til, at borgere og ansatte opfører sig fornuftigt, har resulteret i et enormt styringsmæssigt bureaukrati.
Men det er først og fremmest et dilemma, at det hidtidige arbejde med bureaukrati primært tager udgangspunkt i de udførende enheders arbejde og vilkår, og uden at vi får set erfaringer i en sammenhæng med de styringsmodeller, som i dag danner grundlag for styringen af den offentlige sektor.
Det er baggrunden for et forslag fra SF – om afbureaukratisering – et forslag, hvor vi vil invitere alle interessenter til at bidrage med eksempler på overflødigt bureaukrati og kontrol. Men at vi samtidig underkaster erfaringer en grundig vurdering, som netop skal ses i forhold til, om de styringsmæssige mekanismer er problemet – mere end de er løsningen?
