Ledelseskommisionens medlemmer: Vi skal prioritere ledelsesudvikling

Når vi taler med udlændinge om offentlig ledelse, spørger de ofte: Hvordan bærer I jer ad med at gøre det så godt i Danmark?

Det er ikke helt den måde, vi herhjemme taler om den offentlige sektor. Det er formodentligt godt det samme. Vi skal hverken blive selvfede eller hvile på laurbærrene. Der er dele af den offentlige sektor, der kan blive bedre. Påstanden i denne kronik er, at styrket offentlig ledelse er en vigtig, men også vanskelig vej til fortsat udvikling af den offentlige sektor.

Børn og badevand i det danske ledelsesbadekar

Først kan vi spørge, hvorfor det står relativt godt til med offentlig ledelse i Danmark sammenlignet med andre lande? Hvilke børn skal vi med andre ord ikke smide ud med badevandet?

Tilliden i det danske samfund er et af disse børn. Vi kender hinanden, vi respekterer hinanden, og vi stoler på hinanden. I langt de fleste tilfælde er tilliden berettiget og gør samarbejdet bedre. Vi skal kunne håndtere tillidsbrud, men vi opfordrer stærkt til, at samarbejdet mellem ledere og medarbejdere også i fremtiden hviler på tillid.

De fleste medarbejdere tør (også over for chefen) at tale lige ud af posen. Denne lave magtdistance er et andet barn, det er værd at passe på. I Danmark er det nemlig ikke kun de formelle ledere, der bedriver ledelse. Masser af medarbejdere bidrager hver dag til at skabe resultater via og sammen med andre, og frontlinjemedarbejderne er helt essentielle for skabelsen af værdi for borgerne og samfundet. Men det er lederne også. Hvis vi ikke ved, hvor vi skal hen, bliver vi som små skibe, der enten støder ind i hinanden eller sejler væk fra hinanden. 

Det tredje og vigtigste barn, vi ikke må smide ud med badevandet, er prioriteringen af ledelsesudvikling. En af årsagerne til, at vi lykkes relativt godt i den danske offentlige sektor, er dygtige ledere og medarbejdere. Udvikling af god ledelse er dog sjældent nemt, som tre følgende eksempler fra den seneste måned viser.

Borgerorientering: En konstant ledelsesopgave

Ledelseskommissionen, som vi alle var medlemmer af, anbefalede, at offentlige ledere skal sikre, at borgerorienteringen er så stærk, at medarbejderne udlever det i deres daglige arbejde. Er det svært? Ja. Det viser et eksempel fra et universitetsinstitut.

Midt i eksamensperioden lavede en af underviserne således et Facebook opslag, hvor han på negativ vis citerede direkte fra en af de eksamensopgaver, han var blevet betroet bedømmelsen af. Ledelsen på det pågældende institut fratog underviseren opgaven (den studerende ville næppe efterfølgende kunne stole på bedømmelsen), indskærpede overfor samtlige medarbejdere, at denne type adfærd er helt uacceptabelt, og gik direkte i dialog med de studerende om sagen.

Alligevel er det et eksempel på, at det kræver aktiv ledelse at sikre, at medarbejderne i den offentlige sektor har blik for, at bundlinjen altid er værdiskabelsen for borgerne og samfundet.

Når det er svært at prioritere ledelsesudvikling

Vores andet eksempel knytter sig til anbefalingen om, at alle ledere skal udvikle sig med udgangspunkt i konkrete organisatoriske målsætninger ved at kombinere viden, refleksion og handling. Det blev kritiseret for at være trivielt, men et eksempel fra en jysk kommune illustrerer, hvor svært det kan være i praksis.

Ligesom en del andre kommuner er udgangspunktet en stram økonomi. Derfor valgte kommunen at gennemføre ledelsesudvikling på en måde, der kun koster kommunen knap 400 kr. pr. leder. På tværs af kommunen samledes lederne en formiddag for at sætte en fælles retning og blive bedre til at realisere kommunens målsætninger.

Lederne illustrerede med byggeklodser, hvilke initiativer de ville iværksætte for at skabe øget værdi for kommunens borgere, samtidig med at selve byggeprocessen blev brugt til at forbedre samarbejdet på tværs.

Alligevel blev kommunen kritiseret i den lokale avis. Kunne pengene ikke være brugt bedre end til at lege med Lego? Forskningen viser, at netop denne type handlingsorienteret træning er forudsætningen for at undgå, at medarbejderne får passive ledere, der ikke magter opgaven. Derfor vil svaret ofte være: Nej, det er nødvendigt at prioritere ledelsesudvikling – også i sparetider.

At sætte holdet i en mangelsituation

Det tredje eksempel handler om mulighederne for, at lederne på de forskellige niveauer kan sætte holdet. Det kræver, at der er kvalificerede mennesker, man kan rekruttere. Særligt på sundhedsområdet står lederne med en svær opgave.

”Vi forstår ikke lægerne”, lød en avisoverskrift for nylig.

Selvom udenlandske læger rent fagligt er dygtige, bliver patienterne utrygge, hvis kommunikationen ikke fungerer. Tilsvarende skal lederne kunne balancere hensyn til fx retssikkerhed og fleksibilitet samtidig med, at budgetterne overholdes. Det kræver, at lederne har rum til at bedrive aktiv ledelse, og at de magter at udfylde dette rum.

På mange hospitaler er det en stor opgave at rekruttere et tilstrækkeligt antal læger, sygeplejersker og andre sundhedsprofessionelle, der både er dygtige til deres fag og mestrer kommunikationen med patienterne.

Ledelsesbolden er i spil lokalt

Mange kommuner, regioner og statslige organisationer arbejder allerede meget aktivt med udvikling af god offentlig ledelse. Det sker på måder, der er tilpasset den lokale kontekst.

Mange har formuleret deres personlige ledelsesgrundlag, og heldigvis sker det som oftest på en måde, der passer til organisationen.

Viden fra Ledelseskommissionens undersøgelser bliver også brugt aktivt. Forsvaret og politiet har fx en særlig udfordring med, at der ikke er tradition for at afskedige ledere, der ikke præsterer. Ligesom på sundhedsområdet kræver disse områder en særlig faglighed, som nye medarbejdere ikke opnår med et snuptag.

Et dårligt match kan dog være værre end ingen match, og det kræver stærk ledelse at turde sig farvel under disse omstændigheder.

De politiske ledere diskuterer også god ledelse for tiden. Mange politikere vil gerne stole mere på ledelse (herunder på deres egen ledelse) fremfor kun på styring, men det er svært, når de får en mikrofon stukket op i ansigtet med spørgsmålet om, hvordan de vil sikre, at negative enkeltsager ikke gentager sig. Igen understreger det behovet for ledelsesudvikling.

Troværdige ledelsesanbefalinger

Fokusset på ledelse i seneste måneder har fået mange til at gøre endnu mere for at sætte retning og skabe resultater.

Det er blevet et fælles projekt at skabe god offentlig ledelse i Danmark. Ikke via ensretning, snarere tværtimod, for der er ingen ”one size fits all” opskrift, når det gælder offentlig ledelse. Men via deling af erfaringer og dialog.

Det kræver, at vi tror på projektet. At projektet er værdigt til at blive troet på. Ambitionen om en bedre offentlig sektor lykkes kun, hvis offentlige ledere og medarbejdere får plads til at gøre tingene bedre lokalt – på en måde, der passer til deres kontekst.

Indsigterne stammer netop fra de mange ledere, medarbejdere og beslutningstagere, der har deltaget i Ledelseskommissionens arbejde.

Når udlændinge i fremtiden spørger, hvordan vi bærer os ad med at bedrive god offentlig ledelse i Danmark, skulle svaret gerne være: Vi prioriterer ledelsesudvikling – også når det er svært – og vi gør det på en måde, der passer til den lokale kontekst.