Tsunamibølgen af nye politiske reformer har placeret de offentlige forvaltningschefer på en brændende platform. Det hidtidige styringsparadigme new public management har tabt pusten. I et kapløb med tiden stiller de sig selv og hinanden spørgsmålet: ”Hvilke ledelsesredskaber har vi brug for i fremtiden?”.
På den ene side, samler offentligt ansatte sig på tværs af faglige professioner og kræver faget tilbage. På den anden side, samler en stigende gruppe af borgere sig – klemt i det sociale system. I midten står den samlede kommunale chefgruppe med et forpligtende ansvar. En fælles vision for alle, også kommunale chefer, er vigtig at fremhæve. Nemlig, et brændende ønske om opgøret med en ensidig politisk kurs med et mål om, at skabe effektivitet via rationalisering, så de økonomiske omkostninger minimeres. En utilsigtet bivirkning skabte kasse- og silotænkningen på tværs af forvaltningsstrukturer og sektorgrænser. Opstået er en række faglige og administrative subkulturer, der hermetisk har lukket sig om sig selv. Slutresultatet er et offentligt Fort Knox, som både opleves uigennemskueligt og uigennemtrængeligt af offentligt ansatte og de borgere vi er her for, som behøver hjælp.
FTF: Ansattes ytringsfrihed skal beskyttes bedre
Med det nye reformspor er mange chefers ledelses- og styringsincitamenter sendt til tælling. Uanset hvilken samfundsudfordring de fremover skal løfte, er en del af løsningen, at alle skal arbejde på tværs af sektorer, forvaltninger og faggrupper – på alle niveauer i den offentlige sektor. Reformerne er et endegyldigt opgør med silotænkningen. Skal projektet lykkedes – må alle pakke skyttegravskrigene sammen – og etablere en ny samarbejdsstruktur.
De kommunale chefer er trukket i arbejdstøjet. Mange knokler med arbejdstider på op til 60-70 timer ugentligt. Her hersker ingen tvivl om, at opgaven kan og skal løftes. Som frontkæmpere stiller de sig nu forrest i Silonedbrydningen A/S. Med sig i hånden har de Kl´s nye socialpolitiske mantra – Invester før det sker.
Set i lyset af omfanget af de opgaver, der skal løses er deres forbehold få.
De forbeholder sig retten til, at forstå meningen med galskaben. Det er forudsætningen for de selv kan skabe meningen hos egne medarbejdere på tværs og imellem ledelseslag i den offentlige sektor.
Retten til, at få arbejdsro er også højt prioriteret. Med en skønsbaseret lovgivning forvaltet af mennesker vil, der unægtelig ske fejl. Især når lovgivningen er overhalet af virkeligheden. Et faktum er, at der forsat vil ske fejl. Kritikken vil de gerne håndtere og løse sammen.
Deres største udfordring er, når en ophedet, generaliseret og manipuleret debat eskalerer i pressen. De dårlige historier gavner hverken borgerne, der har brug for hjælp eller forvaltningens medarbejdere.
En virkning er, at den forebyggende indsats de aktuelt skal implementere – bliver bremset af borgernes egne holdninger og bebehold. Et menneske træder ikke ind over kommunens dørtrin – hvis de på forhånd tænker, det er formålsløst. En anden virkning er, frygten for flere tåbelige politiske love afledt af pressens klapjagt på enkeltsager – ganske enkelt kører dem trætte.
Mette Frederiksen, indledte sin jubilæumstale med en tilkendegivelse:
”…uanset, hvordan man vender og drejer det - så er der langt fra de politiske paroler, de store ideer og visioner - og til den virkelighed danskerne lever i dag. I (red. Kommunale chefer) har en vanvittig vigtigt opgave i, at føre vores politiske ord ud i virkelighedens verden - og sørge for, at mennesker i deres rigtige liv formår, at omsætte de politiske tanker, som vi går og gør os…”.
Hermed slog hun fast, at hele implementeringen står og falder med chefers evner til, at bringe deres egne og ansattes kompetencer i spil - inden for lovgivningens rammer. Forenklet kan billedet reduceres til, at fremtidens kommunale chefs største og vigtigste opgave er, at være forandringsagent for en kollektiv mental omstillingsproces af hele den offentlige sektor. De er uomtvisteligt oppe imod stærke kræfter. I skyggen af års mål-, ramme-, og resultatstyringer er en stor gruppe offentlig ansatte efterladt demotiverede på bagperronen med en rygsæk fyldt af mismod. Opgaven skal øjensynligt fordøjes i små bidder.
En ledelsesudfordring er, at gribe i egen barm. En anden er, at arbejde hårdt på ændre deres politiske arbejdsgange og klæde politikere på – til at være politikere. En tredje er, at flytte den administrative sagsbehandling til nye samarbejdsarenaer med et nyt blik opgaveløsninger. Vejen frem er unægtelig mere tillidsbaseret ledelse. Sagt på en anden måde, med mindre pisk og mere gulerod. Skal tillidsprojektet lykkedes skal cheferne invitere alle medarbejdere helt ind i deres ledelsesteam. De skal øve sig i, at stille flere spørgsmål end de selv giver svar. De skal gå foran og skabe gensidig respekt omkring parternes forskellige faglige formåen via en åben og ærlig feedback. De skal give plads til fagprofessioners videns udfoldes og genforhandles, dog uden professionsvældet genindføres. Og det vil de gerne.
I sin tale tog Mette Frederiksen bemærkelsesværdigt det fulde politiske ansvar på sine skuldre. Hun erkender, at der fra politisk side hverken er tænkt på eller afsat tid til implementeringen.
”…det er et vanvittigt stort problem og en kæmpe ledelsesmæssig udfordring. I dag er Christiansborgtoget kørt langt forbi de første fleksjob-, førtids-, og kontanthjælpsreformer og er langt inde rækken af kommende reformers udformning af sygedagpenge og beskæftigelsessystemet... ”.
Ministeren tilkendegav, at hun vil løfte foden en anelse fra speederen med en accept af, at nedtone sin forventning om, at alt er implementeret til tiden. Men udstak samtidig forventningen om, at cheferne træder speederen helt i bund omkring en udvikling og implementering af ressourceforløb. Erfaringerne herfra skal anvendes, når indsatserne skal implementeres omkring kontanthjælpsreformen fra d. 1. januar 2014. Reformsporets grundtanke er, at velfærdsstaten skal sikre, at alle folk både har noget at leve af, men også noget at leve for. Det politiske fokus er, at genskabe balancen mellem pligter og rettigheder. Mette Frederiksen udtrykte sig enkelt:
”…vi skal væk fra 00´ernes politik med de mange meningsløse pligter. Pligt til fremmøde. Pligt til aktivering. Pligt til det ene virkelighedsfjerne kursus efter det andet. Tag ikke fejl. Selvom der ligges flere rettigheder på vægtskålen - har alle fortsat pligt til at stå til rådighed for arbejdsmarkedet…”.
Ministerens vigtigste budskab til socialcheferne er, at billedet af den sociale arv er printet ind på deres nethinde. En vigtig ledelsesmæssig opgave, er derfor at få styr på, om offentligt ansatte på tværs af fagprofessioner ubevidst og utilsigtet har sat ambitionsniveauet for lavt.
Med en social arv på 40% hos børn og unge, som er opvokset hos forældre på kontanthjælp, er et vigtigt spørgsmål, at offentligt ansatte spørger sig selv og hinanden om: Hvad styrer vores professionelle skøn og handlinger? Danmark har ikke længere råd til, at lade stå til. Børn og unge skal fremover mødes af voksne fagprofessionelle der tror på dem. Herom sagde ministeren:
”Alle fagprofessioner skal klædes på til, at give udsatte børn, unge og voksne, de særlige forudsætninger. Giv dem et springspræt, så de kan springe så højt, at alle opnår muligheden for at ramme overlæggeren, der giver dem adgang til disciplinen mønsterbrydning. Vi har ikke råd til flere skånehensyn, hvor det tillades at springe over hvor gærdet er lavest. Uanset om en vurdering er begrundet i sociale livsbetingelser og opvækstvilkår – eller fordi enkelte fagpersoner ikke har kompetencerne til at magte en vanskelig relation eller en nødvendig opfølgning i samarbejdet andre faglige aktører”.
Overføres billedet til kommunale chefers ledelsesudfordringer i dag. Så kunne det omformuleres til: ”Væk fra 00´ernes politiske silotænkning og pligt til new public management styring. Pligt til meningsløs registrering. Pligt unødig kontrol. Pligt til overstyring. Men selvom jeres medarbejderne opnår rettighederne til, at anvende fagligheden, er alle chefer forsat forpligtet til at skabe en platform for et tværgående og tværfagligt samarbejde inden for de rammer og vilkår lovgivningen udstikker”.
Reformsporet påfører cheferne en ny pligt med nye ledelsesudfordringer. De skal få de siloskabte lovgivningstråde til at nå hinanden og samtidig opnå, at social-, beskæftigelses-, uddannelses,- og sundhedsindsatserne spiller sammen. Velvidende om, at en del af lovgivning er gået på dato. Et af mange eksempler er reglerne, om den gensidige forsørgelsespligt, som ikke længere står mål med nutiden familiemønstre.
Et nyt paradigmeskift er skudt i gang for offentligt ledelse. Men den følger udviklingen af helt nye metoder og arbejdsgange, hvor borgere fremover skal opfattes som eksperter i eget liv. Højst vægtet er her og nu, at få skabt et grundlag for de nye visitationsregler, inden kontanthjælpsreformen udrulles. Kommunernes medarbejdere tildeles fremover en rolle, som lighedsambassadører for udsatte borgere. Og det er hermed slået fast, at fremtidens kommune opfatter sig selv, som facilitator.
