Brug nytåret til et opgør med dårlige ledere: Ledelsesret er første tegn

Så blev offentligheden igen præsenteret for ledere, der grundlæggende set har misforstået, hvad det vil sige at være ledere. De to topchefer fra Akademikernes A-kasse og Red Barnet, Michael Valentin og Jonas Kelding Lindholm er blevet fyret efter årelang tyrannisk, ydmygende og destruktiv ledelsesstil. Der er tydeligvis tale om små eneherskere, der har seriøse problemer, hvad empati angår.    

Men det er ikke bare et spørgsmål om (dårlige) personlige egenskaber. De har misforstået, hvad ledelsesretten går ud på. At være leder er at lede, at være ledestjerne og at skabe følgeskab og ejerskab i forhold til den retning, som skal udfoldes. Når man har ledelsesretten, har man fået retten til at lede mennesker gennem bl.a. inspiration, motivatio og involvering.

Desværre findes der ledere i den offentlige sektor, der misforstår deres opgave og ødelægger hverdagen for deres ansatte mens organisationen langsomt får en kræftsvulst efterhånden som disse ledere raserer. Nogle får lov at praktisere uimodsagt i årevis. De værste bryder endda grundloven, fordi de forsøger at bremse offentligt ansattes ytringsfrihed.

Læs mere om og med Jan Hoby

Lederuddannelser har ansvar

Jeg tror meget vil være vundet, hvis vi kigger lidt nærmere på ledelsesuddannelserne, som også Poula Helth og andre har peget på. Glemmer lederuddannelserne at undervise i det de helt basale ledelsesdiscipliner? Ledelsesretten burde ikke være et interessant issue i en moderne organisation, uanset om det er den private eller offentlige sektor. Derimod er ledelsespligten, ledelsesforpligtelsen og ledelsesansvaret dybt interessante størrelser.

Ingen leder har ledelsesret til at bryde regler, aftaler og politikker. Ingen leder har ledelsesret til at sladre, mobbe eller videregive fortrolige oplysninger. Ingen leder har ledelsesret til at tale nedsættende, nedladende eller krænkende overfor ansatte. Ingen leder har ledelsesret til ikke at overholde MED-aftalen. Men alle ledere har ledelsespligt, ledelsesansvar og ledelsesforpligtelse til at spille kerneopgaven og deres medarbejdere gode, og til at sikre et forbilledligt samarbejde og arbejdsfællesskab - også når de ser en kollega misligholde sit ansvar. 

Ledelseskortet er første tegn

Det er allerede gået galt, når en leder begynder at tale om "sin ledelsesret.” Så starter reelt samme scene, som når den femårige går sukkerkold i supermarkedet en torsdag eftermiddag og insisterer på at få slik. 

Når en leder trækker ”det er min ledelsesret” kortet, er det i hovedreglen udtryk for afmagt, hovmod og selvretfærdighed.  Det skaber intet godt, hverken for kerneopgaven, arbejdsmiljøet eller samarbejdet. Det skaber alt det, der skal til for at sabotere en organisation.

Det er som om, at alle dårlige ledere (og medarbejdere) har læst CIA’s tidløse manual fra 1944: The Simple Sabotage Field Manual” til at sabotere værnemagtens forsøg på at få de okkuperede lande i Europa til at producere til den nazistiske besættelsesmagt og regime. For i den manual finder vi alle de benspænd og snubletråde der skal til at få en organisation til at gå i opløsning: sæt dårligste medarbejder på opgaven, bevist misforstå al kommunikation og sikring af systematisk modarbejdskultur.  

Det er som skimmelsvamp

De to aktuelle eksempler på dårlig og ødelæggende ledelse kommer fra Akademikernes A-kasse og Red Barnet. Men de er langt fra alene. Der er masser af eksempler på, at dårlig ledelse står på i årevis – selv på allerøverste hylde i den offentlige sektor ses den slags sabotageledelse.

Det værste er dog, hvor lang tid det typisk tager, før denne type ledere afsløres og bremses. For denne type ledelsesstil ødelægger menneskeliv, arbejdsliv og privatliv.

Hvordan kan der gå år uden nogen gør noget, når disse ledelesemæssige svigt slår rod i en organisation? Bagefter vidste ingen at, den var helt rivravruskende gal, men er det nu sandheden? 

Det er jo ikke sådan, at der ikke findes redskaber, værktøjer og metoder til at finde ud af om en organisation er udfordret, når det kommer til kvalitet i løsning af kerneopgaven, arbejdsmiljøet og samarbejdet. Det findes som regel en ledelse over lederen, en samarbejdsorganisation, tillidsrepræsentanter, arbejdsmiljørepræsentanter, fagforeninger og APV’er (Arbejdspladsvurderinger) og meget mere, der kan sende et ekkolod ned igennem organisationen og finde ud af, om der er ved at udvikle sig en livstruende skimmelsvamp.

Lederansvar at reagere på dårlige kolleger

Svaret findes i spændingsfeltet mellem frygt, angst og fravær af medansvar. For er der først etableret en tyrannisk forrådnelseskultur på arbejdspladsen og i organisationen, hvor lederen udøver ”Det-er-min-ledelsesret” ledelse igennem jeg-er-eneherskerlogikken, så er der ikke mange, der tør gå på tværs. Så prøver alle bare at overleve på egne hånd. Og det gælder også dem, der skal og kan reagere, herunder ledelseskolleger, tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter.

Det handler om individuel og kollektiv ansvarsfralæggelse, hele vejen rundt. Fra kælder til kvist. For den ledelsesstil som Michael Valentin og Jonas Kelding Lindholm har praktiseret har jo været på afveje meget længe, og mange har længe vidst det. Det er ikke opstået som en tyv om natten.

Der findes så meget forskning, der understreger, hvad god ledelse kan udføre af mirakler, selv under ekstremt pressede rammevilkår. Tillid mellem ledere og tillid mellem ledere og medarbejdere er det fremmeste, definerende kendetegn på de bedste arbejdspladser. Men hvorfor er der så ledere (og medarbejdere), der accepterer at blive ledet igennem utryghed, uvished og usikkerhed i deres arbejde? Og som intet siger eller gør? 

Hvorfor er der ledere, der accepterer at blive ledet på et niveau, der er lavere, end de selv kan tænke?

Find svaret i jeres arbejdsfællesskab

En del af svaret findes i fravær af fagligt, professionelt og ledelsesmæssigt mod og selvjustits i ledelsesgruppen og organisationen. Det kræver et bæredygtigt arbejdsfællesskab at sikre dette. Arbejdsfælleskab er et paradigmeskift i måden at løse kerneopgaven på, der grundlæggende handler om bedre at forstå, hvordan enes egen del af arbejdet indgår i en større sammenhæng. Arbejdsfællesskab handler grundlæggende set om vores fælles pligter, forpligtelser og medansvar overfor kerneopgaven, arbejdsmiljøet og samarbejdet. Uanset om vi er ledere eller medarbejdere.

Fravær af arbejdsfællesskab optræder i mange udgaver, men har de samme store konsekvenser, for kerneopgaven, for medarbejderne og for organisationen. Medarbejdere og ledere i Akademikernes A-kasse og Red Barnet har betalt den største pris af alle, for de har fået deres arbejdsliv og privatliv forpestet af ledere, der aldrig skulle have været ledere.

Al magt er en tillidssag, og vi står til ansvar for dens anvendelse. Der er to dimensioner i ”Stå til Ansvar”: Den første er selv at stå til ansvar, og den anden er at holde andre ansvarlige. Ledere, der genererer tillid, gør begge dele. De kan kunsten at udøve ledelse, der understøtter og udvikler stærke arbejdsfællesskaber, blandt ledelseskolleger og medarbejdere. Det handler om at styrke ledelse igennem betydningen af at informere og involvere alle lederkolleger og medarbejdere. Det handler om, hvordan man får mennesker med i hovedet, hjertet og praksis.

Ledere skal kunne understøtte, udvikle og vedligeholde arbejdsfællesskaber. Kan de ikke det, skal de ikke være ledere. Ledere, der ikke i overvejende grad agerer kompetent i kerneopgaven efter efteruddannelse, supervision og sparring skal afskediges. Det gælder i øvrigt også medarbejdere.   

Heldigvis har politikerne i Københavns Kommune besluttet sig for at vejen frem for kommunens 43.000 medarbejdere og ledere er udvikling af bæredygtige arbejdsfællesskaber. For livet er for kort og arbejdslivet for langt til dårlig ledelse og fravær af arbejdsfællesskab