Forfatter: Her er 8 ting jeg har lært om faglighed og styring

Ledelseskommissionen har sat ord på det, der diskuteres af alle i og omkring den offentlige sektor i disse år: Hvordan får vi mere faglighed og mindre styring i den offentlige sektor – for at få bedre service, kvalitet og effekt for borgerne, med mere tid frigivet til kerneopgaven?

Og Regeringen har med sit nye udspil ”Færre regler og mindre bureaukrati” peget på mere end 130 regler og reguleringer, der kan afskaffes med samme mission: ”Vi skal have mere tillid til de mange dygtige medarbejdere, der hver dag knokler i den offentlige sektor”, som det hedder i udspillet.

Det er gode intentioner, der grundlæggende kræver en næsten overmenneskelig vilje for at blive realiseret. Men lad os tage dem på ordene. De har de bedste ambitioner.

Det svære er, hvordan vi så skaber den bedre offentlige sektor med mindre bureaukrati og regulering, der undergraver de fagprofessionelles faglighed og rum for at udøve den.

De gode indsatser i velfærdsstatens frontlinje skabes af fagprofessionelle, der med deres faglighed, relationskompetence og dømmekraft indgår i personlige relationer med de borgere, de arbejder med. For at skabe de bedste resultater har de brug for et fagligt rum at praktisere i. Vi kan ikke styre og regulere kerneopgaven, som er deres interaktioner i relationer med børnene, beboerne, borgerne.

Jeg er overbevist om at professionsfaglighed og faglig ledelse rummer forandringskraften for en ny tillidsbaseret offentlig sektor med mere sammenhæng i styringskæden. Der er et kæmpe potentiale i at give meget mere rum for fagprofessionelles faglighed og dømmekraft.

Jeg skrev sidste år bogen Faglig ledelse mellem kerneopgave og styring om det her emne. Jeg har de seneste 12 måneder været inviteret ud til foredrag og dialog med mere end 2.000 offentlige ledere og medarbejdere (det er mange!) – pædagoger, lærere, socialrådgivere, SOSU-assistenter, sygeplejersker, tekniske driftsledere, jurister, ingeniører, læger osv.

Her er hvad jeg har lært gennem alle disse samtaler.

 

Jeg har lært om god praksis og faglig ledelse

Jeg har lært, at der blandt fagprofessionelle er masser af ambitioner om og vilje til at styrke professionsfagligheden, også ved at tage ansvar i professionen. Der er masser af god praksis og god faglig ledelse i velfærdsinstitutioner.

Der er desværre også mange steder, hvor kultur og faglighed kan blive bedre. Der er heldigvis mange af disse steder stor nysgerrighed, stor åbenhed og stor vilje til at reflektere og lære og blive bedre. Men der er også miljøer uden erkendelse af at faglig udvikling skal komme indefra, og hvor udfordringer i stedet alene tilskrives ovenfra kommende styring og regulering, manglende økonomiske muligheder, dårlig forvaltningsledelse mv. Det skyldes sikkert, at de har oplevet meget overstyring. Men det er ikke en undskyldning for ikke at tage mere ansvar for faglig udvikling og det bedste mulige fokus på kvalitet og effekt for borgerne.

Jeg har lært, at den faglige opgave ofte er meget kompleks, da fagligheden udøves i relationer mellem den fagprofessionelle og borgeren. Og relationer mellem mennesker er unikke, under konstant forandring, under konstant influering af personlig kemi, verbal og nonverbal kommunikation. Meget kan gå godt og meget kan gå galt, når mennesker mødes. Den fagprofessionelle kan optræde professionelt, have viden og erfaring og dømmekraft, der kan lede til en håndtering af situationen med borgeren, der bedrer, også selv om borgeren måske er negativt indstillet. Men situationen kan også gå galt, uanset det faglige niveau, som den professionelle har – simpelthen fordi situationer mellem mennesker er uforudsigelige. 

Det handler om at skabe professionel udvikling til stadigt bedre indsats gennem at forstå egen praksis og det, den fører til og kan føre til. At være nysgerrig overfor hvordan vi kan blive bedre. At være ydmyg overfor egen faglighed, at være refleksiv og konstant fokuseret på at lære og blive bedre. Fordi vi alle sammen kan blive bedre, og dermed gøre det bedre for borgeren, som individ og som fagligt kollektiv.

 

Jeg har lært, at der er mere end én vej til faglig udvikling

Samtidig har jeg lært, at nogle fagprofessionelle bruger dette som en vej til total frihed. Vi skal finde en balance. Der er viden om, at noget virker bedre end andet. Det skal være guidende for, at vi definerer nogle tilgange, metoder, redskaber som vi så bruger alle sammen. Og samtidig må vi ikke gå over gevind og definere, at der kun er eet redskab til at løse de fagligt komplekse opgaver på velfærdsområderne, når der er flere mulige.

Ja, standarder og ensrettede processer giver overskuelighed og effektivitet og systematik, hvor der er brug for dette. Men det kan være for dyrekøbt, hvis det bruges, hvor virkeligheden er for kompleks, og det udhuler de fagprofessionelles faglige skøn, deres mulighed for at praktisere med en grad af frihed til at bruge deres faglighed til at skabe den bedste indsats i den konkrete virkelighed sammen med borgerne. Vi er nødt til at bero på fagprofessionelles dømmekraft i deres relationer med borgerne, på deres relationskompetencer i dette møde.

Det er professionernes dilemma: at de praktiserer i relationer, og relationer er unikke. Det nødvendiggør dømmekraft, og samtidig har vi som samfund brug for at offentligt ansatte praktiserer med nogle standarder, så vi kan sikre bedste praksis, så vi kan dokumentere hvad der er foregået, så vi kan sikre borgerne retssikkerhed. Professionerne kommer ikke ud over dette dilemma. Men vi er nødt til at hjælpe dem med at praktisere i dilemmaet ved at give plads til dømmekraften, og ikke standardisere den så meget, at dens styrke udhules, så der ikke efterlades rum til den faglighed, som vi er afhængige af for at skabe de gode løsninger i de mange tusinde unikke situationer, som fagprofessionelle er i hele tiden i deres interaktioner med borgerne.

 

Jeg har lært, at mennesker er forskellige

Så forskellige at det ikke er muligt at rulle manualer og standarder ned over mennesker på velfærdsområderne. Det gælder både fagprofessionelle som praktikere, og børn og voksne som borgere, som de fagprofessionelle arbejder med. Derfor er relationer også forskellige, og de varierer. Selv den samme relation mellem en fagprofessionel og en borger kan variere og skifte, fra møde til møde, fra time til time, ja selv gennem en times samvær. Det er den fagprofessionelle, der med sin professionalisme skal kunne agere i det rum sammen med borgeren. Finde de gode tilgange og greb, der er mest meningsfulde. Det kræver høj faglighed og dømmekraft.

Det kræver så til gengæld, at fagprofessionelle anerkender, at de skal praktisere med nogle standarder eller niveauer. At alt ikke er frit, at alt ikke er lige godt.

 

Jeg har lært en del om systematik

Jeg har set mange fagprofessionelle være rigtig dygtige til at være nysgerrige og undersøgende og refleksive om egen praksis. Men jeg har også set mange af disse dygtige fagprofessionelle være alt for lidt systematiske. Og hvis fagprofessionelle ikke er systematiske i deres observationer og refleksioner om borgerens udvikling og egen praksis, kan vi desværre ikke bruge deres mange observationer og refleksioner til noget. For uden systematik risikerer vi, at deres dømmekraft, deres konklusioner og beslutninger funderes i mavefornemmelser og synsninger.

Systematik skal praktiseres på to måder:

Fagprofessionelle skal observere systematisk. Hvis de har et progressionsmål for et barn om at det skal blive bedre til at indgå i sociale fællesskaber eller et mål for en beboer på et bosted om at blive bedre til at indgå i de fælles spisesituationer, skal de fagprofessionelle observere systematisk, hvad der sker, når vi forsøger at hjælpe barnet eller beboeren på vej. Hvad skete der, da det gik godt, og da det gik galt? Vi kan ikke nøjes med at observere, når vi har tid. Så omdanner vi ikke de kvalitative observationer til data, som vi kan fortolke og lære af.

Fagprofessionelle skal ligeledes reflektere systematisk over data, observationer, notater for at kunne fortolke og konkludere bedst muligt. Ikke bare når der er tid eller man har lyst. Men systematisk, besluttet. Gør vi det på månedlige personalemøder eller ugentlige faglige refleksionsmøder, taler vi om det enkelte barn eller børnegruppen? Hvordan inddrager vi vores refleksioner over læringsmiljøet?

Kun med systematisk observation og refleksion kan vi udvikle kvalitative data til data med udsagnskraft og dermed til en stærk kollektiv faglighed.

Jeg kalder det at praktisere i en datadreven refleksionskultur. Og data er vel at mærke både tal og kvalitative data såsom observationer af borgeren og dennes progression, og af egen praksis og den betydning denne har for borgerens progression. Fagprofessionelle arbejder med mange former for data og observationer og brug af dagbøger, notater, narrativer mv.

Jeg har mødt faglige ledere, der er ekstremt dygtige til at skabe en faglig professionel kultur, hvor man opretholder en systematisk høj faglighed og konstant udvikler sig til noget stadigt bedre. De samme faglige ledere siger faktisk, at ingen er fejlfri. Selv de bedste begår fejl. Råber, bliver uartige, svigter i nuet.

 

Jeg har lært noget om faglig ledelse og evidens

Jeg har lært, hvordan dygtige faglige ledere praktiserer en professionel uenighed som vejen til højere faglighed. En dagtilbudsleder fortalte for eksempel, at alle medarbejdere i institutionen på alle personalemøder skal fortælle om en situation, hvor de siden seneste personalemøde fejlede. Det skaber en kultur, hvor der er vægt på at lære af sine egne og hinandens fejl. Fremfor at man skjuler sine fejl, og ikke lærer af dem. Eller ser hinandens fejl men undlader at kommentere dem, hvorved man degenererer som fagligt og socialt fællesskab. Den pågældende dagtilbudsleder insisterede på at tale om, hvor man fejler og svigter, så det ikke er svært at dele erfaringer med fejl og hvorfor de sker, så man kan tale om, hvordan man undgår at fejle, hvordan man bliver bedre. Og vejen er at tale om det, udforske det. Hvad skete der i personen? Hvad skete der ved borgeren? Hvad var rammebetingelserne? Hvad kan vi ændre? Så vi konstant stræber efter at blive bedre.

Jeg har lært, at evidens er et vigtigt grundlag for høj faglighed, men jeg har også lært, at viden og evidens intet er uden de fagprofessionelle, der skal bruge den viden. De skal se, at det kan give mening at bruge det, og de skal se, hvordan de kan bruge det i praksis. Ellers er viden og evidens uden betydning. Uanset hvor højt et videnskabeligt niveau den viden har. Så vi skal finde nye former at udvikle viden på og formidle viden på, hvor videnskab og praksis er meget mere integrerede. Så der kan etableres viden, der giver mening i praksis og er let omsætbar i praksis.

 

Jeg har lært noget om fagprofessionelle

Nogle fagprofessionelle arbejder intenst med at måle børn og voksne brugeres progression på konkrete udviklingsmål sat for den enkelte. Andre er skeptiske overfor, om det lader sig måle på individniveau. Nogle foreslår i stedet at måle på læringsmiljøet i institutionen, altså medarbejdernes evne til at tage hånd om borgerne og skabe et godt og trygt udviklingsmiljø for borgeren.

Jeg er blevet klogere på, at det er en vigtig målsætning at arbejde med og vurdere og måle på læringsmiljøet, da fagprofessionelles eget ansvar for fagligt niveau og faglig udvikling i den institution, de arbejder i, og kollektivt som profession er centralt. Faglig udvikling kan ikke skabes alene udefra, af andre aktørers pres, af efteruddannelse mv. Faglig udvikling skal komme inde fra de professionelle, der praktiserer og udøver deres faglighed sammen med og overfor borgerne. Læringsmiljøet er det, man som professionel kan gøre noget ved. Men samtidig er en intenderet udvikling af læringsmiljøet ikke noget uden en effekt på børnene eller borgernes progression mod de mål, vi har for dem. Så vi er nødt til også at måle på effekten. Det kan gøres mere enkelt end i dag, og mere meningsfuldt for praktikerne.

 

Jeg har lært, at MED-udvalg er et mulighedsrum.

Jeg har været skeptisk overfor MED, idet jeg har set det være en ledelsesmæssig spændetrøje, der kræver enorme ressourcer i, forsinker beslutningskraft, og er et brokkerum for nævenyttige personalerepræsentanter. Men jeg har også mødt både ledere og medarbejdere, der har etableret stærke samarbejder i MED, hvor de skaber fælles ambitioner på organisationens og dens brugeres vegne. Hvor effekt for borgerne er i centrum, og hvor medarbejdernes optimale muligheder for at levere den bedste indsats for at skabe denne effekt, er et fælles projekt. Ingen kamp om medarbejderrettigheder, men enighed om at skabe arbejdsfællesskaber for stærk udøvelse af kerneopgaven.

Både Regeringen og Ledelseskommissionen identificerer i deres udspil politikerne som en central del af problemet. I Regeringens udspil kan vi læse: ”Bureaukratiet og papirarbejdet udspringer blandt andet af enkeltsager i medierne og en politisk tendens til at styre og regulere på de mange på grund af noget, der er sket hos de få.”

Ja, det tør siges. Dagligt reagerer ministre og folketingspolitikere på enkeltsager i medierne med at kræve mere regulering og dokumentation. De gør det af bedste mening: de vil jo gerne undgå fejl, svigt og misbrug, som medierne rapporterer. Men det er den forkerte vej at gå for at finde de gode løsninger. Vi kan ikke lovgive, styre og regulere os fra Christiansborg og ministerier ud på rød stue, i 4.U., på bostedet for udsatte unge, på jobcentret, i fru Hansens dagligstue.

Ledelseskommissionen siger det sådan her:

”Det er naturligvis helt legitimt som politiker at agere for at forbedre opgaveløsningen i den offentlige sektor. I sidste ende har politikerne ansvaret – også for driften. Mange har valgt at være aktive i politik, fordi de har holdninger til, hvordan det offentlige skal løse opgaverne. Det er en styrke! Det er derfor på ingen måde vores hensigt at signalere, at politikerne skal trække sig fra diskussionerne om, hvordan vi indretter den offentlige sektor bedst. Men vi vurderer, at politikere med fordel kan insistere på bedre ledelse i stedet for at opfinde nye proces- og dokumentationskrav, når der er enkeltsager, der viser tegn på en mangelfuld eller forkert praksis.”

Politikerne har ret og pligt til at prioritere samfundsøkonomien, men de bør stole mere på ledelse som løsningen på udfordringer, end på lovgivning. Det er svært for dem, når de vil det godt, og ikke kan forstå, at der opstår så mange fejl, mangler, svigt, som medierne konstant rapporterer til os med ofte noget ensidigt vinklede historier. Lovgivning er ikke det gode svar på alle problemer. Mere og mere lovgivning belaster den offentlige sektors organisationer og institutioner og den faglighed, de fagprofessionelle skal have frihed og ansvar for at udøve. Selv om de enkelte styringsredskaber kan være fornuftige, er den aggregerede lag-på-lag-styring blevet alt for meget.

Der er ingen anden vej og ingen nemme løsninger, ingen quick fix med at fjerne en regel her og der. Det handler om tillid. Tillid til at fagprofessionelle vil det gode, kan det gode, gør det gode. Tillid til at faglige ledere har ambitioner, vilje og evne til at sætte retning, definere og inddrage personalet i at fastlægge hvad der er god praksis, etablere en refleksions- og læringskultur, hvor man fagligt konstant overvejer om man gør det godt nok, om man kan gøre det bedre.