Magtforsker: Lederne lukker sig om sig selv

I tirsdags udkom Ledelseskommissionens rapport, ’Sæt borgerne først’. Det er en kommission for ledere og af ledere. Med undtagelse af professor i statskundskab Lotte Bøgh Andersen og headhunter – og tidligere hospitalsdirektør - Eva Zeuthen Bentsen var alle 10 medlemmer øverste chefer i offentlige og private organisationer. To dog i mindre organisationer, nemlig en folkeskole og et plejecenter. 

Måske havde det været gavnligt at invitere bare en enkelt mellemleder ind i kommissionen, så man ikke kun fik et perspektiv fra lederne selv?

Måske kunne man endda have taget dem, der bliver udsat for ledelse, med ind i form af en helt almindelig menig ansat? Måske endda en borger? De kunne måske også have haft et relevant – og anderledes – perspektiv på ledelse?

Men det er desværre kendetegnede for den måde, vi tænker ledelse på, at det er et fænomen, der kun kan forstås af de indviede få. Af ledere. Kommissionen lander ikke overraskende på konklusionen: Der er brug for flere ledere, mere ledelsesrum og mindre indblanding fra politikere og faglige organisationer i ledernes arbejde. Med andre ord: mere ledelse fra især topledere. Når man har en hammer, ligner alle udfordringer søm.

Læs også: For Hosea Dutschke er kritik benzin til hverdagen

Kommissionens arbejde kommer desværre også til at ligne et partsindlæg fra en klasse af ledere, der i stigende grad lukker sig om sig selv. Det fører blandt andet til, at lederne kan føle sig mere vigtige og uundværlige, end de egentlig er. Noget, der kom til udtryk i DR-dokumentaren ’De dyre direktører’, hvor lønninger og ikke mindst bonusser til de offentlige chefer blev kritiseret. Dokumentaren viste en kaste af ledere, der på mange måder var ude af trit med, hvad der opfattes som rimeligt i resten af befolkningen.

Alligevel nævnes ledernes legitimitetsproblem ikke med et eneste ord af Ledelseskommissionen. I det hele taget er Ledelseskommissionen symptomatisk for vores debat om ledelse. Der mangler fokus på, hvordan vi undgår, at lederne som gruppe lukker sig om sig selv og bliver et nyt aristokrati.

Hvis vi skal se på ledernes rolle i et demokratisk samfund, er vi nødt til at undersøge, hvordan vi sikrer, at ledere ikke bare lytter, men også står til regnskab over for borgerne. Ledelseskommissionen kommer med 28 anbefalinger til, hvordan ledelsen i det offentlige kan udvikle sig. Lige fra stærkere lederuddannelse til øget brug af evidens i ledelsesbeslutninger. Men kommissionen siger meget lidt om, hvordan vi undgår, at lederne som gruppe lukker sig om sig selv og bliver til en lederkaste.

Læs også: Hanne Foss Hansen: Ledelse ifølge Finansministeriet

Der er flere parametre, som kan få en gruppe til at lukke sig om sig selv. Her er det vigtigt at skele til både ledernes sociale sammensætning og karriereerfaringer. I forhold til begge parametre gælder det, at lederne både får sværere ved at forstå medarbejdere og borgere, jo smallere deres erfaringshorisont er.

Ledelseskommissionen glider meget let hen over, at især topledere ikke ligner befolkningen. Blandt de 19 departementschefer er der f.eks. kun 3 kvinder, ligesom man skal lede længe efter offentlige (og private) topchefer med anden etnisk oprindelse end dansk. Desuden er mere end halvdelen af de øverste topledere i staten vokset op i samfundets øvre lag som børn af f.eks. embedsmænd, professorer eller direktører.

De ensartede personbaggrunde forstærkes af, at især forvaltningscheferne har taget de samme (Djøf-)uddannelser, hvor man lærer at anskue problemer på en bestemt måde. Og mest af alt forstærkes det af de meget ensrettende karrieremønstre til topposter i offentlig ledelse.

I bogen ’Skolet i den røde bygning’, der også udkom tirsdag i denne uge, viser Hjalte Gram, hvordan karrieremønstrene for toplederne i staten i stigende grad fremelsker én bestemt type leder. Nemlig forvaltningschefer opflasket i Finansministeriet.

Ledere med en fortid i det magtfulde ministerium bevæger sig hurtigere til tops og skifter oftere jobs på vejen mod toppen. Oftest inden for staten med en enkelt tur til verden udenfor, dog helst ikke længere væk end DR eller til nød et universitet.

Læs også: Bøjes 5 bud på en fri leder, når Ledelseskommissionen ser dig som offer

Den moderne topembedsmand er ikke længere specialiseret i sit stofområde. Den moderne topembedsmand kan forvalte, hvad end det skal være, og det afgørende for hans karriereforløb er opstigningen - enten til en højere stilling eller en organisation med større prestige. 

Det er med andre ord ikke, fordi de fremadstormende forvaltningschefer har været ude at prøve livet som hjemmehjælper i Hjørring, folkeskolelærer i Fredericia eller bibliotekar i Ballerup. For slet ikke at tale om at have arbejdserfaring fra det private erhvervsliv, hvad end det så er som ansat, leder eller selvstændig. 

Billedet af meget snævre karriereerfaringer for topledere går igen, når man kortlægger de 423 mennesker i magtelitens karriereveje. Halvdelen af disse menneskers karrierer udfolder sig i blot 64 organisationer. Selv om kun tre af dem er tilknyttet Finansministeriet, har i alt 33 været forbi den røde bygning på Slotsholmen i løbet af deres karriere. Blandt topscorerne finder vi også navne som Danske Bank, Mærsk og Dansk Industri. Til gengæld har meget få erfaringer uden for denne type af store, hæderkronede organisationer. Under halvdelen har haft karriereposter i små og mellemstore organisationer. 

Hvis vi anerkender det simple faktum, at man som menneske – selv hvis man er leder – formes gennem sit arbejdssted og stilling, må vi også have en diskussion af, hvilke typer erfaring, offentlige ledere bør have. Især når der synes at være en tendens til, at ledere med bestemte uddannelsesbaggrunde senere følger de samme karriereveje. Imidlertid adresserer Ledelseskommissionen slet ikke, hvordan vi undgår, at offentlige ledere blot klones i det finansministerielle laboratorium.

Nogen vil måske indvende, at de mest udfordrende jobs i de store organisationer oftest tiltrækker de største ledelsestalenter. At ensretning er uundgåelig. Men det kunne også skyldes, at lederne oftest finder ledelsestalent hos nogle, der ligner dem selv.

Alene titlen på Ledelseskommissionens rapport – ’Sæt borgerne først’ – fortæller noget om det magtforhold, der lægges op til. Nogen – lederne – gør noget for nogle andre – borgerne.

Der lægges op til et klassisk paternalistisk forhold. Lederne skal passe på borgerne og samtidig sørge for, at deres medarbejdere gør det samme. Til gengæld glimter forslag til forandring ved deres fravær.

Selv om det muligvis er svært at undgå, at ledere gennem deres arbejdsliv afsondres fra det omkringliggende samfund i de store organisationers beskyttede værksteder, er det vigtigt i langt højere grad at udsætte lederne for erfaringer fra borgere. Og det er ikke nok at høre og at inddrage borgerne og medarbejdere, når det passer lederen. Især ikke når lederne samtidig opdrages til, at det mest meriterende og kvalificerende perspektiv er deres eget.

Derfor bør alle større offentlige arbejdspladser invitere brugerne indenfor. Ikke bare til at rådgive lederen, men for at give dem reel mulighed for at forhindre, at skyklapperne fra hjørnekontoret fører til dårlige beslutninger. Det kunne f.eks. ske i form af brugerråd, der kunne sidestilles med institutionens bestyrelse, hvor brugere udvalgt ved lodtrækning har mulighed for at holde ledelseskasten i ørerne.

Indlægget har før været udgivet i Politiken