Transformationsledelse, medarbejdermotivation og ledelsesspænd

Hvordan sikrer man høj medarbejdermotivation i offentlige organisationer, som er præget af krav om omkostningseffektivitet og høj kvalitet af leverede serviceydelser? I mange år har pilen peget på ”god ledelse” som en væsentlig faktor. Spøgsmåler er dog, hvad god ledelse egentlig er, og om alle ledere har lige gode muligheder for at udøve positive ledelsesstrategier?   

Ser man på den del af ledelseslitteraturen, som vedrører ledelse i offentlige organisationer, fremhæves transformationsledelse i disse år som en særlig nyttig ledelsesstrategi (Andersen mf. 2017).

Overordnet set er hensigten bag strategien at få medarbejderne til at forstå vigtigheden af organisationens mål - og dermed motivere dem til at arbejde i retningen af disse. Når man som leder arbejder med transformationsledelse, arbejder man derfor med at beskrive en fremtidig ønskværdig vision for organisationen, som man deler og fastholder med medarbejderne.

Her gælder det om at gøre visionen konkret og relevant for medarbejdernes arbejde, så det er klart, hvordan arbejdsopgaver og prioriteringer er med til at bidrage til visionen. Det gælder ikke kun på den korte bane, når visionen formuleres, men også på den lange bane, lang tid efter at visionsarbejdet er færdiggjort (Jensen mf. 2016).

 

Træning gør en forskel

En ny afhandling fra Aarhus universitet ser på transformationsledelse i en dansk kontekst (Bro 2018).

Afhandlingen viser, at transformationsledelse hænger positivt sammen med medarbejdermotivation. Det gælder både medarbejdernes glæde og interesse ved arbejdet i sig selv (hvad vi også kan kalde for ”indre opgavemotivation”), og medarbejdernes motivation til levere services for at gøre en forskel for andre og for samfundet (hvad vi også kan kalde for en specifik type af ”pro-social motivation”).

I ét af studierne fra afhandlingen sammenlignes medarbejdere hos ledere, som henholdsvis har modtaget og ikke modtaget træning i transformationsledelse.

Her var medarbejdernes motivation til at gøre en forskel for deres brugere størst for medarbejdere, hvis ledere modtog ledelsestræning, end for medarbejdere, hvis ledere var i kontrolgruppen.

Da lederne er tilfældigt fordelt i henholdsvis trænings- og kontrolgruppe, øger det vores sikkerhed for, at det faktisk er træningen i transformationsledelse, som er skyld i den højere motivation hos medarbejderne (Bro & Jensen 2017).

 

Transformation og autonomi

I et andet studie undersøges det nærmere, hvorfor transformationsledelse hænger positivt sammen med medarbejdermotivation.

Her viser studiet, at transformationsledelse også hænger positivt sammen med medarbejdernes følelse af autonomi, kompetence og tilknytning til andre i jobbet, og at dette er en væsentlig del af forklaringen på sammenhængen mellem lederens udøvelse af transformationsledelse og medarbejdernes motivation (Jensen & Bro 2017).   

Afhandlingen peger dog også på et par opmærksomhedspunkter.

 

Ledelsesspændet

For det første er det nemlig vigtigt, at medarbejderne ser, at lederen udøver transformationsledelse.

Hvis man ser på sammenhængen mellem transformationsledelse og medarbejdermotivation, hvor man bruger lederens egen opfattelse af, hvor meget transformationsledelse, denne udøver, er sammenhængen med medarbejdermotivation svær at få øje på (Bro mf. 2017).

At medarbejderne skal opfatte lederens udøvelse af transformationsledelse, før strategien får en effekt, stemmer godt overens med, hvad andre studier i en dansk kontekst også finder (se fx Jacobsen & Andersen 2016).

Dermed understreges vigtigheden af at få delt visionerne med medarbejderne – ikke kun på en måde, så medarbejderne er bekendte med dem, men også således at medarbejderne faktisk forstår relevansen af visionen for deres arbejde.

For det andet er det ikke alle ledere, som har lige gode muligheder for at udøve transformationsledelse.

Ser vi på det antal medarbejdere, som én leder har ledelsesretten over (ledelsesspændet), er det nemlig vigtigt, at dette antal hverken er for stort eller for småt.

På den ene side er udfordringen ved små ledelsesspænd, at lederne ofte indgår som en del af det fagprofessionelle personale, og at der er en risiko for, at tingene bliver for familiære. Dermed kan det blive svært for lederne at fastholde en identitet som leder fremfor som fagprofessional medarbejder, og at træde i karakter som en person med ret og ansvar til lede medarbejderne i en prioriteret retning.

På den anden side er udfordringen ved store ledelsesspænd, at det kan være svært at kommunikere visionen til hver enkelt medarbejder, og at knytte hver enkelt medarbejders arbejde til visionen.

Baseret på afhandlingens resultater, giver mellemstore ledelsesspænd altså de mest optimale muligheder for at udøve transformationsledelse, fordi de afvejer lederens mulighed for at fastholde en lederidentitet, samt muligheden for at kommunikere visionen til medarbejderne. Resultaterne er fremkommet på baggrund af interviews og observationer i daginstitutionssektoren (Andersen mf. 2018), og er valideret via spørgeskemaundersøgelser i en bredere kontekst (Bro 2016, Grøn mf. 2018). I daginstitutionssektoren ser det optimale ledelsesspænd ud til at være mellem 11 og 20 medarbejdere.  

      Referencer:  Andersen Lotte Bøgh, Louise Ladegaard Bro, Anne Bøllingtoft, Tine Louise Mundbjerg Eriksen, Ann-Louise Holten, Christian Bøtcher Jacobsen, Ulrich Thy Jensen, Jacob Ladenburg, Poul Aase Nielsen, Heidi Houlberg Salomonsen, Niels Westergaard-Nielsen og Allan Würtz (2017). Ledelse i offentlige og private organisationer. Hans Reitzel Forlag.    Andersen Lotte Bøgh, Louise Ladegaard Bro, Bente Bjørnholt & Christina Holm-Petersen (2018). Achieving high quality through transformational leadership: A qualitative multi-level analysis of transformational leadership and perceived professional quality. Public Personnel Management 47(1), 51-72.   Bro Louise Ladegaard (2016). Små, store eller rettere mellemstore ledelsesspænd? En undersøgelse af sammenhængen mellem ledelsesspænd, ledelsesidentitet og brugen af transformationsledelse i danske daginstitutioner. Politica 48(2), 158-178.   Bro Louise Ladegaard, Lotte Bøgh Andersen & Anne Bøllingtoft (2017). Low-Hanging Fruit: Leadership, Perceived Prosocial Impact and Employee motivation. International Journal of Public Administration, 40(9), 717-729.   Bro Louise Ladegaard & Ulrich Thy Jensen (2017). Does Transformational Leadership Stimulate User Orientation? Evidence from a Field Experiment. Revised version of conference paper presented at PMRC, Washington DC in 2017.    Grøn Caroline Louise Howard, Louise Ladegaard Bro & Lotte Bøgh Andersen (2018). Leadership Identity: Concept, Causes and Consequences among Public Managers. Conference paper presented at EGPA conference 2018.     Jacobsen Christian Bøtcher & Lotte Bøgh Andersen (2015). Is Leadership in the Eye of the Beholder? A study of Intended and Perceived Leadership Practices and Organizational Performance.  Public Administration Review 75(6).    Jensen Ulrich Thy & Louise Ladegaard Bro (2017). How Transformational Leadership Supports Intrinsic Motivation and Public Service Motivation: The Mediating Role of Basic Need Satisfaction”. American Reviews of Public Administration. 48(6): 535-549.   Jensen Ulrich Thy, Lotte Bøgh Andersen, Louise Ladegaard Bro, Anne Bøllingtoft, Tine Louise Mundbjerg Eriksen, Ann-Louise Holten, Christian Bøtcher Jacobsen, Jacob Ladenburg, Poul Aase Nielsen, Heidi Houlberg Salomonsen, Niels Westergaard-Nielsen & Allan Würtz (2016). Conceptualizing and Measuring Transformational and Transactional Leadership. Administration and Society.