Svar fra styrelse: Styringen skal være værdiskabende for kerneopgaverne

Ved staten selv hvad dens kerneopgave er? spørger lektor ved Institut for Statskundskab på Aalborg Universitet, Marie Østergaard Møller, retorisk i hendes indlæg om Moderniseringsstyrelsens inspirationskatalog til målformulering med fokus på kerneopgaven på DenOffentlige d. 4. marts 2018. 

Moderniseringsstyrelsens kerneopgave er at bidrage til at udvikle den offentlige sektor, herunder at formidle viden om løsninger på nogle af de udfordringer, som offentlige (i dette tilfælde statslige) institutioner står overfor. Inspirationskataloget formidler eksempler på, hvordan en række statslige institutioner har valgt at gribe arbejdet med mål- og resultatstyring an. Det er det, der er hensigten med vores inspirationskatalog – ikke den litteraturgennemgang, som Marie Østergaard Møller advokerer for.

Det er et ømtåleligt emne, det her om styring i den offentlige sektor. Og med rette. Styringen har enorm betydning for, hvordan ledere og medarbejdere i den offentlige sektor kan udføre deres opgaver – og dermed for værdiskabelsen for borgere og virksomheder. Der kan ikke tages let på, hvordan styringen indrettes. Derfor vil vi gerne kvittere for Marie Østergaard Møllers bidrag til debatten om offentlig styring.

Inspireret af lederne

Vores inspirationskatalog er baseret på samtaler med topledere, ledere og medarbejdere i flere statslige institutioner. Her har vi blandt andet hørt, at arbejdet med mål- og resultatstyring tilfører værdi til opgavevaretagelsen, hvis værktøjet anvendes på en god måde. Dette er i øvrigt også en af pointerne i Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse (2017), hvor en stor del af de adspurgte offentlige ledere vurderer mål som understøttende for at opnå resultater med deres enhed. Dette kan bl.a. skyldes, at mål, når de er gode og relevante for kerneopgaven, kan være med til at skabe retning og løbende forbedring af det, man arbejder med.

Vi mener, at de offentlige ledere kan forvente at kunne søge viden om, hvordan ”naboen” arbejder med styring. Så ja, der er tale om et teknokratisk arbejdsdokument, som MØM betegner det, om end betegnelsen ’inspirationskatalog til statslige ledere og medarbejdere’ ville være knap så værdiladet.

Kendetegnende for den viden om resultatbaseret styring, som Marie Østergaard Møller mener, vi skulle basere os på, er, at det er et noget broget billede. Af kritiske røster kan nævnes VIVEs (tidligere KORA) review af resultatbaseret styring fra 2016, hvor Marie Østergaard Møller er medforfatter, som førte til en bølge af kritik mod resultatbaseret styring. Af pragmatiske røster kan nævnes Nicolaj Ejlers bog om faglig ledelse fra 2017, som i højere grad forsøger at give bud på, hvordan det bl.a. kan give mening at arbejde med mål i opgavevaretagelsen i offentlige institutioner. Netop på grund af det brogede billede har vi valgt ikke at tage afsæt i nogen specifik vidensretning, men blot anerkendt, at der er visse opmærksomhedspunkter og at der eksisterer gode og mindre gode modeller i arbejdet med mål- og resultatstyring. 

Vi skriver meget klart, at inspirationskataloget er tiltænkt statslige styrelser og institutioner, og deres partikulære opgaver, men at andre i den offentlige sektor da selvfølgelig gerne må læse med. Et budskab som Marie Østergaard Møller tolker til at betyde, at alle offentlige institutioner skal arbejde med mål- og resultatstyring på samme måde som fx Erhvervsstyrelsen, som er med i kataloget. Det mener vi selvfølgelig ikke. 

Det handler om at understøtte kerneopgaven

Den offentlige sektors kerneopgave er at skabe værdi for borgere og virksomheder, og statens er langt hen ad vejen at skabe rammerne for, at dette er muligt. Værdiskabelse er altså forskellig alt efter hvor i den offentlige sektor man retter fokus. Som vi beskriver i inspirationskataloget, mener vi grundlæggende, at det kan give værdi at arbejde systematisk med, hvilke resultater der skabes af de ydelser, som den offentlige sektor producerer: Som samfund må vi have en vis indsigt i, hvad vi får for de ydelser, der laves, og om vi opnår de effekter, vi gerne vil have. Dette vil sige, at arbejdet med mål vil være forskelligt alt efter om der er tale om en statslig styrelse (som vores inspirationskatalog omhandler), et hospital eller et dagtilbud, og om målene er tiltænkt strategisk arbejde, på indsats- eller borgerniveau. 

Erhvervsstyrelsens mål om effektiv service på virk.dk er relevant for Erhvervsstyrelsen og de private virksomheder, der benytter portalen, men kan udgøre inspiration for institutioner med lignende opgaver, hvilket langt hen ad vejen vil være andre statslige styrelser. Tilsvarende, havde vores inspirationskatalog omhandlet eksempler på gode mål på dagtilbudsområdet, ville eksemplerne omhandle børns trivsel, sprogfærdigheder og lignende. 

Statens kerneopgave i velfærdsproduktionen er ét, et hospitals er noget andet og et dagtilbud noget tredje. At arbejde med styring i forhold til kerneopgaven betyder, at man som leder eller medarbejder i den offentlige sektor tager afsæt i netop det, man har i hænderne. I praksis er udfordringen altså at finde de rigtige målsætninger, meningsfulde indikatorer og data. Og at skabe dialogprocesser, hvor det, at vi evaluerer og dokumenterer, kan hjælpe til, at vi bedre kan svare på, hvordan en indsats skaber værdi for borgere og virksomheder.

Styring med omtanke og værdiskabelse for øje

Vi er grundlæggende enige med Marie Østergaard Møller i, at det igennem styringskæden kan give mening, at et politisk mål operationaliseres på én vis i staten, på anden vis i en kommunal forvaltning, og på en tredje i mødet med borgeren. 

Vi ønsker, at styringen sker med omtanke og med værdiskabelsen for øje og ser gerne, at der sker et eftersyn af de eksisterende styringsparadigmer i såvel de statslige som øvrige offentlige institutioner for konkret at efterse, om der er mulighed for at forenkle og forbedre. Et første skridt er konstruktivt at inspirere hinanden og videndele om erfaringerne. Sammen kan vi udvikle bedre styringsredskaber. Det håber vi flere vil være med til, i stedet for at betvivle, at styring, når det er indrettet på en meningsfuld måde, faktisk kan understøtte fagligheden og løsningen af kerneopgaven.