Professor advarer styrelse: Svært at sælge ledelse som vidundermiddel

Moderniseringsstyrelsen vil nå nye mål med mere og bedre ledelse.   Nu har vi hørt om ledelse, ledelse og atter ledelse i et par år, og nu er det som om mere, bedre og stærkere ledelse står som det nye vidundermiddel for den offentlige sektor. Så er det man skal finde det kritiske blik frem, for vidundermidler er som bekendt noget, der optræder mest i reklamer. 

Her er spørgsmålet derfor: Kan den nye satsning på ledelse levere som forventet?

 

Forhistorien: Moderniseringsstyrelsen går bodsgang

Drejebogen er stort set færdigskrevet. Efter en klar valgsejr i forsommeren 2019 nedlægger den nye socialdemokratiske statsminister Mette Frederiksen den forhadte Moderniseringsstyrelse, som de sidste 30 år har været bannerfører for New Public Management (NPM), jagtet lowperformers og forsøgt at klemme de offentlige overenskomster. Det er vil være en klar symbolpolitisk manøvre, der demonstrerer handlekraft og ønske om et kursskifte i forhold til den offentlige sektor.

Og Moderniseringsstyrelsen? Den genopstår naturligvis i et nyt regi, med et nyt navn og mange af de samme vigtige opgaver som i dag.

Men måske sker det alligevel ikke.

I et forsøg på at undgå nedlæggelse går Moderniseringsstyrelsen for tiden bodsgang i medierne. Den har erklæret NPM for død og borte og afskaffet Corydon doktrinen, som gjorde besparelser på de offentlige ansattes overenskomster til en del af udgiftspolitikken.

Det er sandelig nye toner, og som forsker er der bestemt grund til at kippe med flaget. Det var netop en bred kreds af forskere, der i sin tid rejste kritikken af NPM i en dansk kontekst. Det skete først med udgivelsen af det forvaltningspolitiske debatoplæg i 2011, senere med KORA rapporten om effekten af resultatmåling, og til sidst med videreformidlingen af engelske forskningsresultater om de negative effekter af 30 år med NPM i England.

LÆS OGSÅ: BOMBE UNDER 30 ÅRS STYRINGSTÆNKNING 

Moderniseringsstyrelsens selvransagende opgør med NPM lyder imidlertid af mere, end det er. 

Afsværgelsen af NPM er i sig selv næsten en gratis omgang for Moderniseringsstyrelsen. Dels er NPM så indlejret i den offentlige sektors dna, at det vil tage mange år før, der igen er skabt en fornuftig balance mellem kontrol og tillid. Dels har Moderniseringsstyrelsen i de senere år lagt sig tættere op ad nye styringsparadigmer som the Neo-Weberian State og Digital Era Governance end NMP.

Centraliseret bureaukratisk stordrift tilsat et kraftigt stænk digitalisering har således gennem flere år været den nye mode i og omkring Slotsholmen og bl.a. givet os Udbetaling Danmark, Sundhedsplatformen og centralisering på skatteområdet. Endelig er det et faktum, at Moderniseringsstyrelsens hjemmeside stadig har ’præstationsledelse’ som et central faneblad. Så helt gemt væk er NPM ikke.

 

Nye mål, men hvad er midlet?

Men nu skal vi som Moderniseringsstyrelses direktør Poul Taankvist siger ’ikke snakke om styringsparadigmer’. Lad os derfor fokusere på Moderniseringsstyrelsens nye målsætninger om at skabe attraktive offentlige arbejdspladser og kvalitet for borgerne.

Det er en stærk og fornuftig målsætning, som understreger, at udfordringen ikke ligger i at skabe strammere styring fra oven, men i at værne om offentlige medarbejderes motivation, faglige engagement og muligheder for at fremme innovation, kvalitet og sammenhængende indsatser med henblik på at skabe offentlig værdi for såvel borgere som samfund.

Her synes midlet for Moderniseringsstyrelsen i forlængelse af Ledelseskommissionens arbejde at have en klar anbefaling: Vi skal have mere og bedre ledelse i den offentlige sektor. Medarbejderne skal ikke være alene hjemme, men hver dag møde dygtige, synlige, fagligt engagerede ledere, der skaber retning og motivation. 

Den anbefaling flugter godt med den for tiden så populære parole om ’mindre styring og mere ledelse’. Specielt hvis ledelse defineres som en kombination af transaktions- og transformationsledelse, som gennem en skønsom blanding af motiverende pisk og gulerod og retningsgivende prædikener sikrer, at den offentlige sektor stadig er underlagt en klar styring.

 

Kritisk blik på ledelse

Det er næsten banalt, men selvfølgelig er det er godt med god ledelse, og der er bestemt belæg for at mene at ledelsesuddannelse virker, når det gribes rigtigt an.

Men netop fordi det er banalt, må vi kaste et kritisk blik på det nye begejstrede ledelsesfokus. Ledelse er i sig selv ingen vidundermikstur. Her er fire årsager:

1. Offentlige organisationer i bund og grund ’organiserede anarkier’. 

Ledere gør kun en lille forskel. Der kan bestemt findes gode eksempler på ledere, der har haft stor betydning og bør have hængt en medalje om halsen. Men offentlige organisationer er generelt set så store, komplekse, kaotiske, siloopdelte, regelstyrede og forbenede, at ledere sjældent kan gøre andet og mere end at holde skuden på nogenlunde ret køl. I hvert fald skal vi passe på ikke at overdrive betydningen af den individuelle ledelsesbedrift.

2. Der findes Ingen præcise anvisninger på, hvad god ledelse er. 

Ledelsesbehov altid er kontekstuelt og situationsbestemt. Der er uendeligt mange specifikke sammenhænge og situationer, som kalder på vidt forskellige former for ledelse rørt sammen med en god portion intuition, improvisation og evne til at føle sig frem. 

For mange år siden dyrkede man i ledelsesforskningen den såkaldte ’kontingensteori’, som definerede en række grundlæggende ledelsesgreb, der skulle anvendes i en række typiske ledelsessituationer. Men teorien tog livet af sig selv, fordi antallet af ledelsessituationer voksede eksponentielt, og ingen længere kunne overskue de hundredevis af situationsspecifikke anbefalinger.

3. Ingen evidens for bestemte svar

Man skal grundigt overveje, hvad man anbefaler ledere at gøre, da der ikke er evidens for noget som helst. Der kan ikke skabes evidens for, at bestemte former for ledelse rent faktisk virker efter hensigten, eftersom ledelse netop altid foregår i komplekse situationer med modsatrettede krav og unikke betingelser for at udøve ledelse.

Det er således umuligt at teste ledelse gennem laboratorieforsøg i en kunstigt skabt situation, og derefter forvente at ledelse vil virke på samme måde i den komplekse dagligdag, hvor ledelse udøves. 

4. Pas på målinger og evalueringer 

Sidst men ikke mindst skal man passe på med at ville måle og vurdere, om ledere nu også gør det rigtige. Dels mangler som nævnt evidens for, hvad der er rigtigt, og dels vil sådanne målinger have svært ved at fange variationen i ledelsesrummet og ledelsesbetingelserne.

De vil desuden virke dybt konserverende på udviklingen af offentlig ledelse.

Her på bagkanten af NPM befinder den offentlige sektor sig i en rivende udvikling, som undergraver et hvert forsøg på at indfange og måle på god ledelse. Den igangværende transformation af den offentlige sektor kalder eksempelvis på teamledelse, distribueret ledelse, ledelse af frivillige, borgernær ledelse, tværgående ledelse, tillidsbaseret ledelse, innovationsledelse, netværksledelse mv.

I morgen vil der givetvis være udviklet nye behov for ledelse, og derfor giver det ikke mening at måle på, hvad der uvægerligt vil være ’gamle former for ledelse’, som mister aktualitet dag og dag. Ledelse er et ’moving target’, der er svært at indfange og umuligt at sætte på formel.

 

Ledere er også fagprofessionelle

Der er god grund til at problematisere den traditionelle forestilling om ledelse. Den bygger på en gammeldags opfattelse af, at lederne har styr på mål og midler, og blot skal motivere deres medarbejdere til at yde deres bedste, sådan at målene nås.

Offentlige ledere er hverken orakler eller generalister, men en særlig type fagprofessionelle med en stærkt specialiseret viden om organisation, styring og ledelse. Når målene skal fastlægges, kerneopgaven defineres, organisationen udvikles, digitalisering give mening, medarbejdernes faglighed udvikles og trivslen øges, skal det ske i tæt dialog og samarbejde med forskellige medarbejdergrupper. Ledelse er betinget af medledelse, lige som styring ofte virker bedst, når den er samskabt.

Vi har generelt været alt for dårlige til at skabe arenaer for medledelse og samskabt styring. MED og SU systemet kunne på sigt udvikles til at blive en platform for medledelse, men det kræver igangsættelse af lokale eksperimenter. I dag er systemet alt for fokuseret på interessevaretagelse og obligatoriske høringer. De mange tusinde mødetimer kunne sagtens bruges meget mere konstruktivt.

Medledelse skal imidlertid først og fremmest ske i hverdagen gennem inddragelse af medarbejderne i strategiske ledelsesbeslutninger og udformning af styringssystemer, der virker i praksis.

Hvis ledelse er vejen frem, så skal den praktiseres som medledelse i hverdagen. Lederne har brug for input fra medarbejderne for at kunne lede, og medarbejderne har brug for opbakning fra deres ledere for at kunne løse opgaverne.

Det er kun gennem dialogbaseret medledelse, at fundamentet for opnåelse af den trefoldige bundlinje om mere trivsel, effektivitet og kvalitet kan skabes.