Mange kommuner og regioner undersøger i dag nysgerrigt, hvordan samskabelse mellem forskellige offentlige og private aktører kan bidrage til at øge den offentlige sektors evne til at løse vigtige opgaver og skabe øget offentlig værdi for samfundet. Indtil nu har fokus har imidlertid først og fremmest været rettet mod horisontal samskabelse, hvor aktører på samme niveau finder sammen på tværs af silo- og sektor-grænser, for at løse en konkret opgave eller udvikle en løsning på et pressende samfundsproblem.
Horisontal samskabelse er vigtig, fordi den fremmer koordination, mobiliserer relevante ressourcer og berørte aktører, og skaber synergi, innovation og fælles retning i offentlige og private aktørers bestræbelse på at løse konkrete samfundsudfordringer og realisere vigtige målsætninger og visioner.
Der er imidlertid et lige så stort potentiale i vertikal samskabelse. Det kan eksempelvis ske gennem en målrettet dialog mellem stat, regioner og kommuner rettet mod at skabe sammenhæng mellem de målsætninger der er for styringsindsatsen, de konkrete initiativer der tages og de resultater, der opnås. Det kan også ske ved, at politikere i stat, regioner og kommuner indgår i en dialog med administrative ledere og medarbejdere om politikudvikling og om hvordan en politik bedst implementeres. Endelig kan det ske ved at offentlige ledere og medarbejdere inddrager brugerne i design af nye service systemer, så de bliver mest formålstjenelige og brugervenlige.
RUC på DenOffentlige
RUC udgiver relevante artikler fra forskere og kandidatstuderende på DenOffentlige. Der er oprettet en intern redaktionsproces på RUC for at sikre kvaliteten.
Samarbejdet mellem RUC og DenOffentlige har til formål, at bringe forskernes viden, fremtidens fagfolk tættere på arbejdsmarkedet, og offentligt ansatte tættere på ny viden.
Men hvorfor er den vertikale samskabelse vigtig, hvad kan den, og hvordan ser den ud i praksis?
Skab dialog op - og ned - gennem styringskæden
Det er velbelyst i både dansk og international forskning, at hierarkiske organiseringsformer sjældent kan sikre den ønskede sammenhæng mellem det som politikerne beslutter, det administrationen gør og det borgerne efterspørger og har behov for. Årsagen kan være forskellige opfattelser af problemet og formålet med indsatsen, mangel på vidensdeling mellem niveauerne og en generel usikkerhed på de andre aktørers hensigter, bevæggrunde og overvejelser. Dertil kommer, at der er en lang række styringsdilemmaer, som aktørerne oplever og vægter forskelligt. Et eksempel på et sådant dilemma er, at der både er fordele ved central styring og decentralt handlerum. Andre dilemmaer er det samtidige ønske om ligebehandling og skræddersyede løsninger, stabilitet og fleksibilitet, og brugerinddragelse og høj faglighed.
I offentlige bureaukratier er der i særlig grad fare for, at det politiske-strategiske niveau, hvor politikerne bestemmer, afkobles fra det administrative niveau, hvor administrative ledere, medarbejdere og brugerne opererer.
Samskabt styring gennem dialog op og ned i styringskæden kan bidrage til at koble niveauerne bedre sammen. Gevinsten er en styrket koordination i forhold til opgaveløsningen og en balanceret håndtering af vigtige styringsdilemmaer. Dertil kommer en øget vidensdeling og gensidig læring med henblik på at øge og innovationskraften i alle led i styringskæden.
Politikere og administrative topledere får en større viden om problemer og udfordringer længere nede i organisationen og i mødet med borgerne. Medarbejderne får en bedre forståelse af politikernes og den administrative ledelses perspektiv på styringsopgaven. Ny forskning i privat sektor innovation viser, at virksomheder i stigende grad ser innovation og produktion som tæt forbundne kar. Innovation og nytænkning kommer hverken fra oven eller fra neden, men opstår i mødet mellem det overordnede strategiske perspektiv og det konkrete arbejde med at få tingene til at virke i praksis. Samskabt styring mellem forskellige led i offentlige hierarkier baner vejen for sådanne møder.
Styringslaboratorier som arena for samskabt styring
Vertikal samskabelse kan organiseres på mange forskellige måder. Den kan være mere eller mindre integreret i organisationers måde at arbejde på. Nogle har rettet blikket mod MED-organisationen som mulig arena for samskabt styring jf. tidligere artikler fx her på Denoffentlige.dk.
En anden mulighed er at afholde styringslaboratorier. Et styringslaboratorium er en workshop, hvor aktører fra alle led i styringskæden bringes sammen med henblik på at tegne et fælles billede af kerneopgaven. Hvilken rolle og funktion har forskellige aktorer i organisationens arbejde med nå sine mål? Arbejdet med at beskrive og tegne den samlede indsats, arbejdsdeling og proces bidrager ikke bare til at afdække misforståelser og svage koblingspunkter, men også til at udvikle en fælles forståelse af de dilemmaer, der er på spil. Dermed er grundlaget skabt for at aftale hvordan disse dilemmaer bedst håndteres og finder deres rette leje gennem nye innovative styringstiltag og løsninger. Sidst men ikke mindst vil styringslaboratorier skabe et fælles ejerskab til den måde som man arbejder med en problemstilling. Det kan medvirke til at skabe samklang og fælles retning -ikke bare i tale, men også i handling.
Styringslaboratorier kan handle om substantielle problemstillinger, hvor de politiske og/eller faglige ambitioner ikke er blevet indfriet gennem den samlede indsats i styringskæden. Det kunne eksempelvis være på uddannelsesområdet, hvor der i mange år har været fokus på, at der er unge som aldrig får en ungdomsuddannelse, uden at det for alvor er lykkedes at bringe tallet op. Her kunne det være oplagt at bringe alle de parter sammen, som på den ene eller den anden måde er involveret i undervisning af børn og unge med henblik på at undersøge, hvor kæden hopper af, og finde løsninger herpå.
Styringslaboratorier kan også tage afsæt i et ønske om at få en bestemt styringsmekanisme eller ledelsesform til at virke bedre, end den gør. Over længere har tid både stat regioner og kommuner været optaget af at afbureaukratisere, men det har for de fleste vist sig at være vanskeligt at gøre i praksis. Styringslaboratorier er en af de veje man kan gå for at får løst op for den gordiske knude. Det er man bl.a. i gang med i Høje Taastrup, hvor man netop nu bringer administratorer og medarbejdere sammen i en fælles bestræbelse på at finde ud af, hvor der er overflødigt bureaukrati, og hvordan man kan fjerne det uden negative effekter på opgaveløsningen. I Horsens er man i gang med en lignende proces, med fokus på at slanke dokumentationskravene.
Lad os få gang i den vertikale samskabelse af den offentlige styring til gavn for alle led i styringskæden - og for borgerne.
