Syv bud på innovationsledelse: Sådan fornyer vi den offentlige sektor

At lede innovation er de senere år blevet en opgave på rigtigt mange offentlige ledernes opgaveliste på linje med de andre ledelsesopgaver. For lederne i Center for Offentlig Innovations (COI’s) netværk for offentlige innovationschefer er det en af de vigtigste eller ligefrem den eneste opgave.

Parallelt med Ledelseskommissionens arbejde har vi i netværket lavet vores egen lille Innovations-ledelseskommission.

Vi har lavet et tværsnit af eksempler på, at vi er lykkedes med innovation. Ét nyt eksempel fra hver. Det siger noget om, hvordan vi i praksis leder innovation på forskellige offentlige arbejdspladser anno 2017.

Læs: Ledelseskommissionens fokus på driftsledelse er godt nyt for innovation

Vi har forskellige titler og funktioner og er ansat forskellige steder i landet fra Aalborg til Furesø, men fælles for alle 18 medlemmer er, at vi har ansvaret for at lede innovation på vores offentlige arbejdsplads.

Det er måske ikke radikale innovationer, vi har valgt at fremhæve, men hverdagens nyskabelser, der til sammen bidrager til fornyelsen og effektiviseringen af den offentlige sektor. Vi kalder det innovation, fordi vi har gjort noget nyt, der har skabt en direkte eller indirekte værdi for de borgere og virksomheder, vi er til for og samarbejder med.

Bud på, hvordan ledelse af innovation lykkes

Det er ikke en fortælling om, hvad vi mener, der skal til for at lave ’rigtig’ innovationsledelse i det offentlige, men et indblik i den ledelse, vi har udøvet for nylig – de ledelsesmæssige greb og handlinger, der skulle til for at lykkes med at lede innovation.

Eksemplerne er ret forskellige, her er et lille udpluk:

- Borgerens centrum: Kolding Kommune har som designkommune skabt en ny forståelse af og overblik over de mange fragmenter, borgernes virkelighed består af. Denne forståelse er effektivt og værdiskabende anvendt på sygedagpengeområdet, så nu er kommunen er blevet en medspiller i borgerens liv, ikke omvendt.

Læs: Nyt innovationsbarometer på vej: Tager temperaturen på offentlig innovation

- Netværksledelse: Albertslund Kommune har flere års erfaring med netværk som en struktur, hvor medarbejdere med forskellige fagligheder sammen løser problemer og herefter opløser sig selv; eksempelvis har pædagoger, lærere og forældre sammen løst en problematik omkring skolestart for børn, der ikke var helt klar.

- Fysiske rum: University College Lillebælt, Furesø Kommune og Børne- og ungdomsforvaltningen i Københavns Kommune har alle sparet penge ved at udnytte kvadratmetrene bedre, og samtidig har UC Lillebælt skabt bedre vilkår for videndeling også ved uformelle møder på tværs af afdelinger, Furesø har bygget et bæredygtigt rådhus, der understøtter en helhedsorienteret kultur og leverer driftsbesparelser i millionklassen, mens København har skabt et bedre fysisk arbejdsmiljø og trivsel for medarbejderne.

- Copenhagen Health Innovation er lykkedes med at lade studerende arbejde med rigtige sundhedsudfordringer, så de er bedre klædt på, når de møder praksis, til gavn for både de studerendes læring og praktikpladsernes udbytte af at have studerende.

- Viborg Kommune har taget nye metoder i brug til anerkendende evalueringer i beskæftigelsesindsatsen; sammen med nye interventionsmetoder for sårbare ledige har det givet gode resultater for borgerne og bedre løbende læring hos medarbejderne på JobIgen.

Vores ærinde her er ikke at gennemgå de enkelte eksempler, men at formidle de mønstre på tværs i innovationsledelsen, vi har set. Vi hævder ikke at have fundet opskriften på offentlig innovationsledelse, men vi ønsker at dele med jer, hvad vi har gjort, når det er lykkedes at gå hele vejen. Vi ønsker at anspore til lidt mere offentlig Pippi-ledelse: ”Det har vi aldrig prøvet før, så det kan vi sikkert godt finde ud af”.

7 bud på offentlig innovationsledelse

1. Innovation kræver særlige ledelseskompetencer

Når vi ser på tværs af de succesfulde eksempler fra COI’s innovationschefnetværk er det tydeligt, at offentlig innovationsledelse kalder på stærke ledelseskompetencer på nogle andre felter end anden offentlig ledelse. Først og fremmest er der behov for kompetence og træning i at udtænke, lede og facilitere processer. Og innovationschefer skal være dygtige til at skabe overblik og kunne trække på en bred vifte af formidlingsformer som fx historiefortælling, visualisering af udfordringer og brugerinput og prototyper af mulige løsninger.

Lederne skal kunne arbejde i et stort spændingsfelt fra konkret praksis til helhed med højt abstraktionsniveau og forbinde det. Det fordrer en veludviklet evne til at skifte perspektiv – fra delelement til samlet løsning, fra borgere til topledelse, fra det afgrænsede eksperiment til fuld skala og tilbage igen.

Og de skal mestre den helt særlige disciplin at kunne tage skridtene ud i den uvished, som præger en innovationsproces – og samtidig holde fokus på at nå frem til resultater.

2. Skab klare og frie rammer

Klare rammer, mål og forventninger er en del af fundamentet i al ledelse. Men i innovationsledelse folder det sig ud i nye versioner. Svarene og løsningerne har vi ikke på forhånd, når vi arbejder med innovation, og arbejdet kræver ofte involvering af mange aktører med forskellige interesser og behov. Rammesætningen kan eksempelvis bestå i at facilitere undersøgelsen og formuleringen af et problem eller en ny mulighed, som er relevant og vigtigt for fx en gruppe borgere, og insistere på, at det skal løses, men ikke give svar på hvordan.

Herefter skal lederen kunne give arbejdsfred til en nogle gange lang proces gennem behovsafdækning, idegenerering, implementering og skalering, håndtere omverdenens og topledelsens utålmodighed, være nysgerrig på processen og følge op, fjerne sten på vejen (herunder regler og belønninger, der modarbejder samarbejde på tværs) og justere kursen, så snart der opstår et behov for det.

Som altid afhænger succes med en proces også meget af evnen til at sætte og lede det rette hold til opgaven – og skifte ud, når der er behov for det. Særligt i innovationsarbejdet er evnen til at give slip på ledelsens beslutningskraft og trykke kraften ud til dem, der driver processen og skaber løsningerne, helt afgørende.

Det er ikke muligt at styre en innovationsproces ud fra en detaljeret plan, man har lavet på forhånd. Derfor er opgaven i højere grad for innovationslederen at skabe gode rammer for den kreative udfoldelse og så understøtte arbejdet undervejs.

3. Hold fast i processen for at skabe nyt

Innovationsprocesser er sjældent strømlinede og kan ikke planlægges i detaljer fra start til slut. Ledelsen af dem kræver derfor masser af navigering undervejs. COI’s Innovationsbarometer viser, at målet og/eller processen ændrer sig undervejs i to ud af tre innovationstiltag. Selv formålet ændrer sig i hvert femte tilfælde. Innovation handler nemlig ofte om at løse komplekse problemer i bredt samarbejde og altid om at skabe værdi. Det er sjældent givet hvordan.

Der findes flere gode modeller for innovationsprocesser, men i sidste ende er det den konkrete ledelse og gennemførelsen af en proces, som skaber værdien og resultaterne.

For at tænke og skabe nyt er der både brug for agil ledelse, der giver ’kærlige los’ undervejs, insisterer på prøvehandlinger, prototyper og test af det ufærdige og ledelse, der giver tid og rum til refleksion og gentænkning. Det at kunne arbejde aktivt med at lede energi og intensitet i processer er afgørende. Og man skal kunne give en tydelig hånd i ryggen til dem, som skal gøre noget nyt, øve sig og turde begå fejl og lære af dem.

Man skal stole på og holde sig til den valgte innovationsproces og tro på, at det lykkes, også når det ikke helt går som planlagt – og selvfølgelig justere, efterhånden som man bliver klogere. Processen er garant for, at vejen ud af uvisheden findes, og processens vogter er innovationschefen, som ikke ryster på hånden, når der er modstand og tvivl.

Dette vil innovationschefer i private virksomheder formentlig nikke genkendende til. En kaotisk og uvis proces med mange aktører involveret har vi tilfælles, og de store virksomheder kender også til bureaukrati, er underlagt reguleringer og kan også opleve beslutninger som meget politiske. Men den offentlige sektor er underlagt andre krav og forventninger til åbenhed, inddragelse af borgere og virksomheder, større opgaver skal i udbud og konkurrenceudsættes, alle stillinger skal slås op mv. Og ikke mindst har vi ’bestyrelser’ med politikere, som er valgt på grundlag af noget af det, de er uenige om, mens de samtidig skal kunne stå på mål for både den innovative arbejdsform og de løsninger, der kommer ud af det. Til gengæld skal de fleste af os ikke tjene penge; vi skal snarere spare på dem.

4. Hav mod til at være på tværs – og spil de andre gode

For at lykkes med at lede innovation i offentlige organisationer skal man turde og kunne udfordre både den politiske og administrative topledelse i sin egen og andre organisationer. Det at kunne tage skridtene ud i uvisheden kræver et solidt bagland – eller rettere solide baglande, i flertal – og et fælles commitment for, at man kan stå sikkert undervejs og få den opbakning, der skal til for at skabe værdifulde, innovative løsninger. De rigtigt virksomme løsninger findes nemlig ofte ikke i én silo, men i tværgående samarbejder. Commitment handler om medspil, opbakning og tillid til, at vi sammen får vished, skaber en god løsning og også evner at løse de problemer, der opstår undervejs.

Her dukker en af de helt vanskelige discipliner op, nemlig at kunne skabe enighed om et fælles mål og en fælles opgave på tværs af involverede enheder og ofte meget forskellige aktører, som kan være politisk dybt uenige og arbejde for forskellige, indimellem modsatrettede mål. Et vigtigt ledelsesgreb er her at skabe et fælles vidensgrundlag som afsæt for beslutningen om at sætte et innovativt tiltag i gang på tværs af hierarkier, fag, afdelinger eller endda sektorer, som når kommuner fx samarbejder med virksomheder, civilsamfund og hospitaler.

Et insisterende fokus på slutbrugerne af den innovative løsning (borgerne og frontmedarbejderne) kan oftest bruges til at mobilisere fællesinteressen frem for egeninteresserne i siloerne. Det kan bidrage til, at vi får en mere koordineret forståelse af virkeligheden, så vi kommer videre end de enkelte parters perspektiver og positioner og skaber mere ’objektive’ ledelsesrum med flere perspektiver på, hvad problemet er, og flere ideer til, hvordan en god løsning kunne se ud. Det insisterende fokus på slutbrugerne er også et godt redskab til at forpligte og engagere politiske og administrative topledere.

5. Gå selv de ekstra skridt

Når man arbejder med innovation, er der rigtigt mange ’første gange’ – ting, situationer og løsninger ingen har prøvet før. For at absorbere den utryghed, det giver, og støtte dem, der skal lykkes med det nye, er det ofte nødvendigt at give delelementer i arbejdet langt mere ledelsesmæssig opmærksomhed, end man normalt ville gøre. Som leder skal man være klar til at stille sig selv til rådighed for at teste løsninger og løse praktiske opgaver. Man skal selv gå de ekstra skridt og yde ’produktionsstøtte’, når der er brug for det.

Vi har flere eksempler i netværket på, at ledere holder fast og bliver ved, til alle problemer er løst, selv bidrager med at flytte skriveborde, sætte et nyt it-system op eller på andre, meget praktiske måder afbøder uvished og frustrationer over følelsen af inkompetence, der opstår, når man udsættes for arbejdsopgaver, man ikke kan endnu.

6. Få det nye til at leve og lad det gamle dø

Implementering af nye løsninger kræver en vedvarende ledelsesmæssig opmærksomhed – i væsentligt længere og større omfang, end ledere normalt er vant til, hvis det skal føre frem til de ønskede resultater. Særligt ændring af adfærd – både ens egen og andres – kræver stor ledelsesmæssig opmærksomhed. Man skal fastholde fokus på, at aktørerne faktisk ændrer praksis og insistere på at understøtte aflæring af den gamle praksis og træning af den nye.

At følge op på værdien af nye løsninger er også en central ledelsesopgave. Det er ikke altid muligt at lave en klar businesscase for et innovationstiltag ved begyndelsen af arbejdet, så man kan ikke bare følge op på prædefinerede KPI’er ud fra en veldefineret baseline. Her skal man kunne navigere og finde vej til meningsfulde måder at følge op på både effekten og oplevelsen, facts og følelser. Hvordan man gør det på en god og værdiskabende måde i den konkrete situation, kræver en god portion kreativitet og dialog med forskellige aktører og interessenter og et solidt kendskab til kvalitative såvel som kvantitative metoder.

Vi kalder det først innovation, når den nye måde at arbejde på er indført og har skabt en værdi. Og vi er bedre til at dele vores erfaringer med andre, når vi ved, hvad der virker.

7. Spred de gode løsninger

Den offentlige innovationsleder skal skabe fornemmelsen af et større vi og fastholde, at de innovative løsninger er noget, der skal laves til mange.

Ofte er innovationstiltag igangsat som pilotprojekter med en forventning om, at løsninger på sigt skal komme flere til gavn. Når resultaterne af de nye løsninger begynder at materialisere sig, skal der derfor typisk tages stilling til, om, hvordan og sammen med hvem, de kan skaleres til flere på ens egen arbejdsplads og spredes til andre i landet med samme behov. Så skal ledelsen kunne udvide perspektivet, invitere nye aktører og samarbejdspartnere med på vognen så tidligt som muligt, være tilgængelig for omverdenens interesse og være klar til at hjælpe med at ’oversætte’ og tilpasse løsningen til andre arbejdspladsers virkelighed og vilkår.

Når innovationsledelse lykkes – som i de eksempler, vi her har lavet et tværsnit af – giver det en stor oplevelse af mening og fællesskab med dem, som har deltaget i udviklingen af løsningen og dem, som tager den til sig. Og ikke mindst giver det bedre kvalitet for de samme eller færre ressourcer. Vi’et er blevet større.

Kontakt vedr. artiklen:

Pia Gjellerup, tlf. 61 81 31 01, eller Nina Hemmersam, tlf. 26 77 42 03.

Medlemmer af Netværk for offentlige innovationschefer:

Anette Birck, direktør, Copenhagen Health Innovation

Claus Holm, leder af Effektiviserings- og HR-afdelingen, Furesø Kommune

Diana Arsovic Nielsen, innovationschef, Innovationshuset, Københavns Kommune

Gry Ravn, innovationschef, Innovationsenheden, Gentofte Kommune

Helle Vibeke Carstensen, koncerndirektør, Faaborg-Midtfyn Kommune

Jane Eriksson Dahl, kontorchef, Innovation og IT-udvikling, SKAT

Janni Retoft, centerleder, Jobigen, Viborg Kommune

Jonatan Yde, campuschef, Erhvervsakademi Dania

Kristian Mondrup, innovationschef, Området for Tværgående uddannelsesudvikling, University College Lillebælt

Lars Peter Bech Kjeldsen, forsknings- og udviklingschef, Sundhed, VIA

Lise Uhre Pless, sekretariatschef i Borgmesterens afdeling, Aarhus Kommune

Louise Weikop, kontorchef, Kvalitets- og Innovationsenheden, Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune

Majken Præstbro, relationschef, Center for Offentlig Innovation (facilitator)

Mette Horsgaard, leder af Sekretariatet for Netværksstrukturen, Albertslund Kommune

Nanna Skriver, innovationschef, Center for Innovation og Digitalisering, Sundheds- og Omsorgsforvaltningen, Københavns Kommune

Nina Hemmersam, policychef, Center for Policy, Børne- og Ungdomsforvaltningen, København Kommune

Pia Gjellerup, centerleder, Center for Offentlig Innovation.

Sune Knudsen, vicedirektør, Dansk Design Center

Ulrik Jungersen, designchef, Designsekretariat, Kolding Kommune

Artiklen er først udgivet d. 12. oktober 2017