Digitale forandringer gør ledelse til en skabertjans

Det offentlige skal udvikle digital parathed indadtil og udadtil, og det er en både væsentlig og kompleks ledelsesopgave at skabe de rette betingelser for teknologien som medspiller i samarbejdet med og om borgerne. 

Digitale investeringer får først værdi, når de omsættes i det konkrete arbejde med service, velfærd og administration - og vilkåret er, at dette arbejde i høj grad skal finde sted og ledes i ukendt land. Uagtet at vi som moderne forbrugere generelt er både bekendte og forvænte med adgang til digital teknologi i hverdagslivet, så er der begrænsede erfaringer med hvordan ny teknologi og digitale løsninger påvirker arbejdsmåder og relationer i arbejdet med og om borgerne på de nære velfærdsområder. 

At skabe gode løsninger, der udnytter nye teknologiske muligheder og imødekommer ændrede forventninger til hvad velfærd og service er og kan, er en vedvarende opgave som organisationen, arbejdsmåderne og kulturen skal geares til.

En aktiv og driftsnær fortælling - ledelsens skabertjans 

I sin klumme i Mandag Morgen (9. juni) peger Innovationslabs direktør Mads Thimmer på, hvordan digitale forandringer både medvirker til og kalder på at tilgangen, strukturerne og måderne, der samarbejdes på, må flytte sig fra en centraliseret til en distribueret ledelsesmodel. Han siger:

Ledelse bliver (…) til en skabertjans, hvor man etablerer og bygger videre på en kultur og en sammenhængskraft.

Med reference til billedet af ledelse som en skabertjans er vores bud, at der er brug for at skabe en aktiv og driftsnær fortælling om det I vil og gør, og om det I opnår og bliver klogere på undervejs. En aktiv fortælling, hvor I som ledelse skaber mening ved at tale om, hvad den nye teknologi går ud på og hvorfor den er nødvendig. En driftsnær fortælling, hvor I som ledelse skaber bedst mulige betingelser for, at organisationens medlemmer kan gøre og erfare sig frem i nye arbejdsmåder og udvikle de rigtige løsninger ved brug af ny teknologi.

Fortæl, omsæt og oversæt - og gør det igen og igen 

Ledelse af digitale forandringer udspiller sig på mange niveauer. Både i forhold til at træffe beslutninger og sætte rammer og retning for brug af teknologier, og i forhold til at være nærværende og tilgængelig for aktører på alle niveauer af organisationen. Implementering og forankring af ny teknologi og digitale løsninger handler om systemer og redskaber - og så handler det i høj grad om de mennesker, der skal bruge og have værdi af dem.

Som en københavnsk skoleleder vi for nylig talte med sagde: 

Jeg kan som leder godt øge mine egne teknologi-kompetencer ved at lære at programmere en drone, men det hjælper mig ikke til at flytte min organisation. Sammen med mine ledelseskolleger skal jeg tage ansvar for, at den nye teknologi, som fx iPads og smartboards rent faktisk bliver anvendt og skaber nye muligheder for interaktion og læring i klasselokalet og i det kollegiale samarbejde. Der er brug for, at vi i ledelsen forholder os kritisk og nysgerrigt til, hvordan teknologien giver os mulighed for at gøre noget på andre måder - og at vi gør det på disse andre måder, fordi det er nødvendigt og gør en positiv forskel.

Plottet i den aktive og driftsnære fortælling er den værdi, I vil skabe med teknologien som medspiller i samarbejdet om kerneopgaven mellem fagpersoner og med borgerne. Typisk lægges der et stort arbejde i at beskrive fx digitaliseringsstrategier med mål og fokusområder, og de udgør et vigtigt ophæng og referenceramme for investeringerne i ny teknologi. Ofte er de formuleret på et mere overordnet og abstrakt niveau, og dermed sjældent nærværende for den enkelte medarbejder som skal anvende teknologien. Samtidig verserer der ofte forskellige forståelser af, hvad målsætningerne konkret betyder, og hvordan sammenhæng og prioritering er i forhold til andre mål, politikker og strategier. 

I arbejdet med en aktiv og driftsnær fortælling er der brug for, at I som ledelse:

• Skaber et fælles afsæt og retning for fortællingen. Det sker ved, at I på alle niveauer og på tværs af fagområder afstemmer jeres forståelse og forpligter hinanden på en prioritering af resurser og opmærksomhed. Det skal bidrage til, at implementering og forankring ikke sker i siloer eller som en kamp mellem fx it-afdelingen og fagcentre.​
• Får intentioner og mål fra papiret ud af mødelokalet så den bliver omsat og oversat i arbejdet ude i organisationen. Det sker ved, at I taler med og møder medarbejdere og andre ledere med klare budskaber om hvilke nye og bedre typer af service og velfærd I forventer at nye løsninger bidrager til. Samtidig får I mulighed for at lytte til hvordan mål og intentioner oversættes og omsættes ude i driften, når der fx skal arbejdes med at styrke læringsmiljøer eller øget tilfredshed og effektivitet gennem én indgang for borgeren. 

Fortæl om og med borgeren

Hvad enten det drejer sig om rådgivning i borgerservice, pleje og genoptræning, pædagogisk arbejde med børn og unge eller lokalplanhøringer, så er god kontakt og velfungerende kommunikation centralt i at levere god service, der matcher behov og giver oplevet værdi for borgeren. Det vil den også fortsat være. 

Nye teknologier og digitale platforme betyder dog, at den gode kontakt og relation, når service og velfærd skal leveres udspiller sig på andre måder end mødet ansigt-til-ansigt. Når teknologien i forskellige service- og velfærdsydelser træder helt eller delvist i stedet for menneskehænder kan det være udtryk for netop god kontakt afstemt til borgerens behov. Pernille Kræmmergaard, direktør for Digitaliseringsinstituttet udtrykker det på denne måde: 

Det offentlige skal passe på med at tro, at menneskelig kontakt altid har størst værdi. Fx vil nogle ældre hellere selv have vasketoiletter end at være afhængig af at have en sosu- assistent rendende flere gange om dagen for at vaske dem bagi. Budskabet er, at vi skal ramme den enkelte borger med vores service og tænke dem som partnere og medskabere af det, vi laver.

I arbejdet for mere sammenhængende indsatser for borgerne kan teknologien skabe lettere og mere direkte adgang til, at fagpersoner kan dele viden, arbejde i fælles dokumenter eller i én samlet sag på tværs af områder og fysiske afstande. Flere kommuner bruger online borgerdialog til at supplere fysiske møder både ud fra ønsket om lettere tilgængelighed kombineret med øget effektivitet og større involvering, der samlet set bidrager til at sikre borgernes synspunkter indgår som del af sagsbehandling og politiske beslutningsgrundlag.

Samtidig er der brug for opmærksomhed på, at indførelsen af ny teknologi kan medføre, at medarbejdere frygter at blive overflødige eller oplever at deres arbejde mister indhold og relevans. Øget afstand kan også gøre relationerne i samarbejdet mere uigennemsigtige. Teknologien har begrænsninger, når det kommer til at udveksle følelser og sindstilstande, som er værdifulde input i afstemning af, om vi er på omgangshøjde.

I arbejdet med en aktiv og driftsnær fortælling er der brug for at I som ledelse: 

• Fortæller om og skaber billeder på hvordan teknologien skaber værdi for borgeren. Det sker ved at I efterspørger konkrete eksempler på, hvordan teknologien hjælper borgeren til at mestre eget liv i helt konkrete situationer, som i eksemplet med vasketoilettet.
• Inviterer og insisterer på dialog om andre måder at stille sig til rådighed og være i kontakt med og om borgeren. Det sker ved, at I indsamler viden om, hvilken effekt borgeren oplever, og hvordan I samarbejder og er i kontakt med borgeren, for at opnå denne effekt. Vær også opmærksomme på hvordan teknologien påvirker og sætter begrænsninger for at være i tæt kontakt.

Styr fortællingen og skab forudsætninger for at fortælle med

Ledelse af forandringerne sker med blikket rettet mod det nye og næste mulige, og sker altid i realtid, hvor de strategiske idealer møder virkeligheden. En aktiv og driftsnær fortælling er ikke fritsvævende eller en bane, hvor anything goes. 

Arbejdet med fortællingen skal bringe det strategiske arbejde tæt på værdiarbejdet. Både om I opnår den forventede værdi, og når I opsamler læring om, hvordan de nye teknologier bedst kan anvendes. Og som grundlag for at prioritere resurser og skabe forudsætningerne for, at den nye teknologi kan virke. Styringen skal bidrage med tilstrækkelige viden som grundlag for at give ordentlige svar, når der fx fra politisk side udtrykkes forventningsfuld utålmodighed med at se resultater, der kan lyde á la: 

Når tablets nu er rullet ud til alle elever, hvornår kan vi så se det på afgangskaraktererne?

Styring på data, som fx karakterer, er væsentlig information, som spiller en rolle i fortællingen om kvalitet og værdi i nye måder at arbejde med kerneopgaven. Tallene kan ikke stå alene i fortællingen om teknologien som medspiller i at skabe nye velfærdsløsninger. Der er brug for en styringskultur, hvor de til enhver tid relevante deltagere får de bedst mulige betingelser for at arbejde på og bidrage til et datainformeret grundlag. Fortællingen skaber fælles hukommelse og sætter normer for kvalitet og udvikling af kerneopgaven.

I arbejdet med en aktiv og driftsnær fortælling er der brug for at, I som ledelse:

• Styrer fortællingen med indblik og overblik. Det sker ved, at I tilrettelægger hyppige feedback-loops om forventede og opnåede effekter og om mulige forhindringer og barrierer. Fx ved årlige konferencer, hvor erfaringer deles og læring formidles så I sammen bliver klogere på det, der fejlede. Involver og inviter politikere, borgere, medarbejdere og ledere. 
• Skaber forudsætningerne for at alle relevante deltagere kan indtage deres egen rolle og fortælle med. Det sker ved, at I holder tæt kontakt med driften og er villige til at stille jer selv og organisationens kompetencer og resurser til rådighed. Fx support og støtte til kompetenceudvikling, løsning af implementeringfejl og at være tilgængelig og opsøgende i dialogen.

Velfærd - mennesker, fag og teknologi i samspil

Digitalisering og adgang til ny teknologi er både et vilkår, der driver og præger udviklingsdagsordenen og en del af de løsninger,  der skal skabe værdi for borgerne på nye måder. Det er et centralt ledelsesansvar at tage hånd om, hvordan mennesker, fag og teknologi indgår i det rette samspil. I ledelsesarbejdet mellem politik, strategi, drift og borger er der brug for opmærksomhed på, at teknologien og digitale løsninger ikke er neutrale eller et nulsumsspil. 

Måderne teknologien anvendes som medspiller i opgaveløsningen afspejler normer og påvirker vores forventninger til kvalitet og relationer i samarbejdet med hinanden. Som ledelse skal I holde øje med, at det er værdi for kerneopgaven, der driver digitaliseringen og identificerer de processer, barrierer og resultater, der kan udvikle opgaveløsningen yderligere.

Ledelsens skabertjans i de digitale forandringer er både at tegne kortet over forandringerne og samtidig efterprøve om kortet følger landskabet.