Fra 1 til 100 - Silosamspil, der lykkes

Samspilsmaskinen er en metafor og en praktisk tilgang til at sætte kraft på det tværgående samspil om opgaverne. Afsættet for udviklingen af Samspilsmaskinen er erfaringer fra samarbejdet med forskellige kommunale ledelsesgrupper, som har ønsket at sætte kraft på ledelsessamspillet, så det kan mærkes af borgeren og medarbejderne. 

Vores ambition er på en enkel måde at geare organisationer til samspil i en hverdag med opgavevilkår, som ofte er komplekse, og hvor mange interesser og hensyn skal gå op i en højere enhed. Samspilsmaskinen er en produktiv måde at betragte og arbejde med ledelse i og af organisationen – ikke et særligt udviklingsprojekt, men som den måde vi samarbejder i hverdagen og driften på. Vi præsenterer her vores overvejelser og hører gerne, hvilke tanker det giver anledning til hos jer.

Intet nyt under solen - og aktuelt hver dag

Trods mange års fokus og gode intentioner om at nedbryde silotænkning og skabe “én indgang for borgeren”, er erkendelsen i mange kommunale organisationer, at der vedvarende er brug for at udvikle og vedligeholde et stærkt tværgående samspil. Uagtet om organisationsdiagrammet fremstår som ordnede, lige og firkantede kasser, der angiver stærke faglige fællesskaber, eller som cirkler, der griber ind i hinanden, så er der hver dag brug for at tage ledelse på alt det, der går på tværs af og opstår i organisationsdiagrammets mellemrum. 

Samspilsmaskinen er udviklet med ledelsesgrupper, der konkret har arbejdet med at styrke samspillet i forhold til fx gode overgange og overleveringer for børn og unge med behov for særlig støtte, rehabilitering på ældreområdet, god helhedsorienteret sagsbehandling, eller at oversætte og omsætte en fælles kerneopgave til aftaler og kommunikation i de konkrete opgaver.

Som den fælles røde tråd står, at:

• Et stærkt samspil er en forudsætning for, at vi lykkes, og for at borgeren oplever sammenhæng.
• Det er en resurse, at vi har forskellige tilgange og fagligheder. Vores organisering udgør vigtige faglige og opgavemæssige fællesskaber, men enhederne må ikke lukke sig om sig selv og komme til at stå i vejen for løsning af den fælles opgave.
• Opgaverne er komplekse, og de enkelte borgere/brugeres behov er forskellige. Der er brug for at geare organisationen til at genopfinde de gode løsninger fra gang til gang. 

Samspilsmaskinen - en metafor og praktisk tilgang til hverdagen

Samspil finder hele tiden sted og bliver konstant udfordret af de organisatoriske grænser i organisationen. Vi taler ikke for at opløse siloerne, tværtimod. Vi taler for, at de faglige og organisatoriske enheder skal bidrage aktivt til at få Samspilsmaskinen til at køre og undgå grus i maskineriet. 

Vores erfaring er, at effekt og resultater høstes, når de ledelsesmæssige interventioner og indsatser tager afsæt i konkrete opgaver og anledninger, som organisationen er eller skal igang med. Det gør det genkendeligt og vedkommende for de involverede og holder arbejdet med at udvikle samspillet i arbejdshøjde.

Samspilsmaskinen handler om at betragte organisationen som et maskinrum, der skal ledes så de enkelte dele spiller sammen, og det handler om at ledelsesgruppen går ind i samspilsmaskinen med hinanden fx på et temamøde eller strategi-seminar.

Som praktisk ledelsesmæssig tilgang arbejdes der i Samspilsmaskinen med tre elementer, at:

• Identificere tandhjulene – dvs. at prioritere væsentlige fælles omdrejningspunkter for at styrke samarbejdet på tværs. Fx overgange eller rehabilitering. Og så skal kommunikationen igang - det kræver at ledelsesgruppens medlemmer afstemmer: Til hvem, hvornår, hvordan erkendelser og beslutninger kommer ud af ledelsens mødelokale. Fx til næste ledelseslag, MED-udvalg, medarbejderne i hverdagen. ​
• Smøre tandhjulene – dvs. at beskrive muligheder og udfordringer i nu-situationen (A), og ambitioner for fremtiden (B). Hvad er problemet med samspillet i nu-situationen? Hvordan ser en ønsket ny samspils-adfærd ud? Og hvad er de forventede effekter? Det væsentlige er at gøre drøftelsen så konkret og hverdagsnær som mulig. Både i indhold: Hvad er det fx medarbejderne siger og oplever? Og i tid: Hvor skal der sættes ind for at tage det første skridt og opnå erfaringer og resultater allerede i morgen? 
• Gøre ledelse til drivremmen – dvs. at sætte handling bag ordene for at komme fra A til B. Drøftelsen i ledelsesgruppen går her på: Hvilke styrker og resurser trækker vi på i vores nuværende samspil? Hvilke konkrete handlinger skal efterspørges på medarbejderniveau? Hvordan ser god ledelse ud, når vi understøtter det gode samspil - både ved at gøre det synligt, når det virker og ved at gribe ind, når det ikke gør?

Læs også Eva Sørensens indlæg om vertikal samskabelse, så der skabes dialog op - og ned gennem styringskæden

Medarbejderne har den centrale rolle   At komme fra 1 til 100 i et silosamspil der lykkes handler om at sætte tempo og kraft på maskinen, og der har medarbejderne den centrale rolle i et systematisk arbejde med kvalitet og effekt. Det er medarbejderne, der har kontakten til borgerne og dermed den væsentlige viden om, hvad der virker, og hvordan det opleves. Når Samspilsmaskinen kører, så er dialogerne og kommunikationskanalerne åbne mellem medarbejdere og ledere. Det er afsættet for læring om og prioritering i opgaveløsningen.

Tre væsentlige perspektiver går igen, når vi har arbejdet med ledelsesgrupper:

• Vi skal have fælles mål og viden. Kvalitet kan være noget forskelligt afhængigt af den konkrete opgave og situation. Der er et stort fortolkningsrum for den enkelte medarbejder og den enkelte arbejdsplads. Derfor er det væsentligt at afstemme, hvordan effekt måles på en relevant måde i forhold til den konkrete opgave og med fokus på både kort og lang sigt.
• Vi skal anerkende og efterspørge borgerens bidrag og perspektiver. Borgerens oplevelse er ofte dekoblet i vurderinger af kvalitet. Faglig kvalitet skal gå hånd-i-hånd med livskvalitet for borgerne. Forskellige fagligheder skal bringes i samspil på relevante måder.
• Vores mødestrukturer og organisering af opgaver skal understøtte samarbejdet om opgaverne. Kompetencen til at samarbejde er blevet endnu vigtigere, og er en faglighed alle medarbejdere skal beherske. Det kræver klare rollebeskrivelser og accept af en mere flydende ekspertise.

Samspil starter og skal holdes i gang i ledelsesgruppen

De enkelte ledelsesgruppers udbytte af arbejdet i og med Samspilsmaskinen har været væsentlige værdidrøftelser om tilgang og effekt, så det bliver en fælles stærk referenceramme for kommunikation om forventninger til samspillet ud i organisationen.

De har skabt en arbejdsplatform for at prioritere resurser på tværs gennem en øget forståelse for hinandens områder. De har udarbejdet aftaler om næste skridt til at udvikle samspillet på tværs om konkrete opgaver og aktiveret ledelsesgruppen som et strategisk rum for opfølgning.

Fem hurtige om jeres samspil

• Hvilke to væsentlige kendetegn ved nu-situationen i jeres samspil skal I have drøftet på næste ledelsesmøde?
• Hvad ville dine medarbejdere sige om, hvad der fungerer godt, og hvad der bøvler?
• Hvad oplever borgeren?
• Hvis du skal pege på én adfærdsændring, du gerne ser i jeres samspil: Hvordan ser den ud? Hvilken forskel vil den gøre?
• Hvad har det med samspillet i din ledelsesgruppe at gøre?

Læs også Tværfaglighed er en hård nød at knække