Vi videndeler for lidt: Kære leder, gør dig fortjent til dine ansattes viden

En af de største potentialer, der ligger i den offentlige sektor, og som blot venter på at blive forløst, er evnen til at bruge og have adgang til den viden, som reelt findes inden for sektoren. 

Betyder det, at der er viden, der ikke bliver anvendt i dag? Det korte svar er ja!

Der findes i dag masser af viden i den offentlige sektor, hvor de offentligt ansatte (både ledere og medarbejdere) bevidst vælger ikke at sætte al deres viden i spil i afgørende situationer. Det har ikke kun konsekvenser for de beslutninger som politikerne træffer men påvirker også ledernes ledelsesrum og implementeringskraft.

I 2017 lavede KRIFA en undersøgelse, hvor 1600 medarbejdere fra både den private og offentlige sektor bl.a. blev spurgt til, hvorvidt de ville ansætte deres egen leder, såfremt de selv kunne bestemme. Resultatet viser, at hele 41 % af medarbejderne ikke vil ansætte deres egen leder, såfremt de selv kunne bestemme.

 

4 ud af 10 ville ikke ansætte deres egen leder

Når 41 % af de offentlige ansatte ikke ønsker at ansætte deres egen leder, vil det alt andet lige have en stor negativ indflydelse på den kvalitet af viden, som de pågældende ledere har til rådighed i forhold til at træffe afgørende beslutninger

Man har fra forskellige feltstudier af projektgrupper undersøgt, hvorfor det ikke altid lykkedes åbenlyse mangfoldige projektgrupper at indfri deres potentiale om at udvikle tværfaglige løsninger. Justesen beskriver hvorfor nogle grupper lykkedes mens andre mislykkedes således (Justesen, 2008: 22-23):

Hver person i gruppen har, uafhængigt af de andre, en personlig viden med forskellige vidensområder

Hver persons vidensområder er som udgangspunkt skjult for de andre – derfor skal der tilføres aktive handlinger i gruppen, før personen vælger at gøre et eller flere af sine vidensområder tilgængelige for de andre aktører

Hver person har et personligt ”filter”, som skal gennemtrænges/nedbrydes, før der er adgang til et eller flere af personens vidensområder. I nogle sociale sammenhænge kan filteret være uigennemtrængelig (dårlig relationer, uklar roller, konflikt etc.) og i andre sociale sammenhænge fjernes filteret nemt. Filteret kan også fortykkes eller fortyndes i én og samme kontekst, alt efter udviklingen i situationen

Det bliver derfor en ledelsesopgave at sikre en ramme med konkrete aktiviteter, der giver gruppen/teamet/afdelingen adgang til så mange vidensområder som muligt, blandt de medarbejdere, der er til rådighed i den givne situation

 

Hierakisk tænkning i vejen for videndeling

Det kan til tider forstyrre vores hierarkiske og firkantede hjerner, at en medarbejders viden ikke er fuldt tilgængelig og en del af den ansættelseskontrakt, der dannes imellem en arbejdsgiver og en arbejdstager. Den hierarkiske ansættelseskontrakt består grundlæggende af, at en arbejdsgiver hyrer en medarbejder, der i modydelse for løn og en faglig stilling, forpligter sig til at løse opgaverne med den viden/evner/kompetencer, som man er i besiddelse af (Lane, 2005; 31-33).

Men der er mange måder, hvorpå man kan vælge at løse sine opgaver, og der er også mange måder, hvorpå man kan lede opad. Den hierarkiske logik vil fortælle os, at hvis blot en ansat har den rette titel og den rette løn, så vil der også automatisk være adgang til den ansattes vidensområder.

Logikken er ikke fuldstændig forkert, men den giver megen lidt forklaringskraft på de 4 ovenstående konklusioner fra feltstudierne, som Justesen beskriver. Især fordi titel og løn jo sjældent skaber tilfredse medarbejdere i sig selv, og fordi at titel og løn isoleret set er aktivitetsløse i relationen mellem leder og medarbejder. 

Derfor skal vi blive bedre til kombinere vores forståelse af den hierarkiske ansættelseskontrakt med den sociale kontrakt, som vi tit glemmer er en integreret del af et ansættelsesforhold. Problemet er blot, at den sociale kontrakts menneskelige relationer er svære at forstå, da de på én og samme tid er logiske, irrationelle, flygtige, følelsesladede, komplekse og situationsafhængige (Stacey, 2007; 242-43).

 

Videndeling forudsætter respekt

I den sociale kontrakt er ”anderkendelse” et afgørende parameter i forhold at forstå, hvorvidt, der er adgang til den enkelte medarbejders vidensområder. Anderkendelse handler i bund og grund om, hvorvidt en person anderkender og respekterer den aktør, som aktivt søger ens viden (Stacey, 2007: 244).

Den sociale kontrakt har ikke et over-under ansættelsesforhold, og derfor heller ikke en uligevægt i hierarkisk magt. Du kan spørge dig selv, om du faktisk ved alt, hvad din medarbejder ved? Nej, og derfor er du som leder afhængig af, at medarbejderen anderkender og respekterer dig så meget, at det er helt naturligt for vedkommende at give dig adgang til den viden, som han/hun har. Kogt ned til en bouillonterning – du skal gøre dig fortjent til at få adgang til den ansattes viden.

Tænk blot på et ledermøde, personalemøde, styregruppemøde, hvor du mod bedre viden, vælger ikke at dele den viden du har grundet dårlige relationer rundt omkring bordet.

41 % er derfor et alt for højt tal, såfremt vi ønsker at anvende en større del af den kvalificerede viden, som det offentlige betaler store summer for at have til rådighed.

Tallet kan nedbringes betragteligt, såfremt offentlige ledere skærper deres fokus og anderkender, at ledelse både skal udøves i den hierarkiske og sociale dimension. Nøglen ligger i at forstå ledelse to-dimensionelt, hvor ledelse både er formelt, men i høj grad også en ledelsesopgave, der ligger ud over de formelle rammekrav.

Lederne skal blive bedre til at sikre, at medarbejderen både er tilfreds med den hierarkiske ansættelseskontrakt samt deres sociale kontrakt. Husk at medarbejderen ofte gerne vil tage ansvar for egen arbejdssituation, så inddrag, spørg og vær’ nysgerrig!

Hvis du som leder lykkedes med at skabe en afdeling, hvor størstedelen af dine medarbejdere anderkender og respekterer rammerne for begge kontrakters indhold, vil du opleve, at dit ledelsesmæssige råderum øges betragteligt, og du vil opleve, at kvaliteten i den viden, du har til rådighed fra dine medarbejdere er høj og rettidig. Samtidig vil du også opleve, at din implementeringskraft i afdelingen er høj.

Tænk hvad potentialet ville være for hele den offentlige sektors beslutnings- og implementeringskraft, hvis langt flere faktisk ville ansætte deres egen leder?

Litteratur Justesen, Susanne (2008): “Innovation management as nexialism”, Innoversity Research Copenhagen Lane, Jan-Erik (2005): “Public administration and public management – the principal-agent perspective”, Routledge Stacey, Ralph (2007): “Strategic Management and Organizational Dynamics: The Challenge of Complexity to Ways of Thinking about Organizations”, (5th edition, pp. 242-267), London Education KRIFA (2017): “Når ledelse skaber arbejdslyst”, Krifa, Videncenter for God Arbejdslyst