Så kom offentlig ledelse for alvor på lystavlen

Så vidt spænder holdningerne til Ledelseskommissionens 28 anbefalinger hos fem adspurgte – fra topchefen til den menige medarbejder.

En række af forventelige selvfølgeligheder

Per Nikolaj Bukh, professor på Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet: 

Hvad er din umiddelbare reaktion på anbefalingerne?

- En konstatering af det, vi havde forventet: En række selvfølgeligheder, som er indlysende, når man skal lede en organisation. Det er der ikke nødvendigvis noget ondt i. Det er bedre end en række usædvanlige og unødvendige anbefalinger, man ikke behøver at sætte i værk.

Hvad synes du er positivt ved anbefalingerne?

- To af anbefalingerne er så konkrete, at de umiddelbart kan gennemføres: Mere uddannelse til lederne. Og mindre involvering i ledelse fra de faglige interesseorganisationers side, som også er den anbefaling, der har skabt mest debat. 

Og negativt?

- Jeg er nok så kynisk, at jeg ikke tror, de kommer til at flytte noget, fordi de ikke har fundet ud af noget nyt. Det flytter lige så lidt, som når direktionen i en kommune vedtager et nyt ledelsesgrundlag. For man er nødt til også at arbejde med strukturerne. I den virkelige verden er det at lede ikke kun et spørgsmål om det personlige lederskab og lederrollen, men også om en dualitet i struktur og adfærd. Strukturer påvirker adfærd – og omvendt. Og de strukturer, vi har nu, forhindrer de gode intentioner, for eksempel sammenhæng for borgeren, fordi de er opdelt i forskellige it-systemer, fagsystemer osv. 

Hvilken betydning tror du, anbefalingerne kan få for den enkelte leders ledelses- og handlerum?

- Hvis jeg selv var en snu og erfaren offentlig leder, ville jeg bruge anbefalingerne som løftestang, når jeg for eksempel kunne konstatere, at vi ikke lykkes med at sætte borgeren i centrum – for det gør vi generelt ikke. Så ville jeg sige i min organisation: ”Nu skal vi i gang med at arbejde med de her anbefalinger” og bruge dem som en anledning til at kalde ledelse såvel som samarbejdsudvalget sammen og for eksempel tale om strukturer og adfærd – med afsæt i anbefalingerne.

- Men mit råd til de praktiske ledere derude er i virkeligheden: I stedet for at læse de 70 sider fra Ledelseskommissionen, så læs hellere Udfordringspanelernes papirer. De er langt mere visionære i deres tanker og ideer og udfordrer hele Sammenhængsreformen.

Det havde været billigere at stikke folk en ledelsesbog

Christian Ørsted, selvstændig ledelseskonsulent og forfatter: 

Hvad er din umiddelbare reaktion på anbefalingerne?

- At det er noget, man kan læse i kapitel 1 i alle ledelsesbøger. Så det havde nok været billigere at bede folk læse en i stedet. De 28 anbefalinger handler om ting, de fleste ved i forvejen og vil være enige i. Det er skuffende, at kommissionen har brugt så mange ressourcer og har undersøgt så meget – uden at komme frem til noget nyt. At vi får bedre ledelse af det, er svært at forestille sig.

- Jeg mener, vi ville få mere ud af at diskutere anbefalingerne end at følge dem, for eksempel basispræmissen om at ’sætte borgeren først’. Er det ikke opgaven, som skal sættes i centrum? Det offentlige er jo ikke en tag-selv-butik, hvor ledere og medarbejdere er ansat til at gøre alle borgere glade, men en daglig kamp om prioritering af, hvad der skaber værdi, og hvad vi ønsker som samfund. Det kræver politiske opbakning at stå fast på, for ellers trækker vi tæppet væk under den offentlige velfærd og overlader presset og prioriteringen til medarbejdere og ledere i forreste linje.

Hvad synes du er positivt ved anbefalingerne?

- Det er godt politisk håndværk, at de har dækket alle fronter, så ingen bagefter kan pege på noget, som mangler. Og anbefalingerne er fornuftige nok. De tager både fat om det strukturelle og om den enkelte leders praksis. Men de ændrer bare ingenting. Ja, ’lederne skal udvikle sig’. Det kan man jo sige til alle og enhver. Havde man dog bare valgt én ting, man ville ændre – og sagt hvordan. Det forbliver desværre tomme, banale hensigtserklæringer.

Og negativt?

- Det bekymrer mig, at alle syv hovedanbefalinger er noget, lederne ’skal’ gøre – mere end det, de gør i forvejen. Flere løftede pegefingre, men ingen svar på hvordan. Det, jeg arbejder med ledelsesfagligt, når jeg kommer ud i organisationer, er, hvordan vi kan fjerne noget af alt det, som spænder ben for lederne i løsningen af opgaven. Jo, anbefalingerne lægger op til, at politikerne skal blande sig mindre – men hvordan? Det er det store spørgsmål til alle anbefalingerne. Så sent som i sidste uge hørte jeg Sophie Løhde tale om nye mål for sygefravær … det hænger ikke sammen og er symptombehandling uden at se på årsagerne til problemerne.

Hvilken betydning tror du, anbefalingerne kan få for den enkelte leders ledelses- og handlerum?

- Jeg tror ikke, anbefalingerne kommer til at gøre den store forskel, men forhåbentligt får vi en debat om dem med stillingtagen til prioriteringer og hvordan: Hvilken faglighed vi ønsker. Hvad vi mener er værdifuldt og sikrer en bedre dialog, som håndteres dygtigere, både af det politiske system, ledere, medarbejdere og borgere. så faglighed og opgaven, som gavner alle borgere, sættes i centrum.

Hvad blev der af ’god personaleledelse’?

Mads Bielefeldt Stjernø, chefkonsulent i Erhvervsstyrelsen, tillidsrepræsentant for AC’erne og medlem af bestyrelsen for Djøf Offentlig:

Hvad er din umiddelbare reaktion på anbefalingerne?

- At det her ligner noget, jeg har set før. Der er mange overordnede, forventelige betragtninger om, at god ledelse gør en forskel. Og meget lidt om, hvordan vi når derhen. Hvad er step one? Hvis jeg havde bestilt den konsulentrapport, ville jeg forvente konkrete anbefalinger til næste skridt. Så trods mange rigtige betragtninger er jeg ikke imponeret over niveauet.

Hvad synes du er positivt ved anbefalingerne?

- At de er svære at være uenige i, at de er meget velskrevne og godt sat op. Og at der bliver sat fokus på området, så det kan bane vejen for en videre dialog. Der er også enkelte konkrete anvisninger, for eksempel at man ikke skal have 100 medarbejdere, hvis man skal kunne være nærværende som leder. Men dialogen omkring, for eksempel om der er en øvre grænse, om det er forskelligt på forskellige områder, eller hvad vi skal gøre for at reducere ledelsesspændet, mangler.

Og negativt?

- Uden tvivl det manglende fokus på dem, der bliver ledet – medarbejderne. Der tales meget om medarbejdertrivsel, men ikke om, hvad god personaleledelse er. God ledelse handler jo ikke kun om at styre en organisation, men om at kunne lede et hold af medarbejdere, der skal levere varen. Det er helt centralt.

- Jeg kan heller ikke genkende den meget firkantede opfattelse af overenskomsterne og MED-aftalerne som hæmmende for ledelsesrummet. Det er fint at se på, om det skaber værdi, men det skal tages i mente, at det er essentielt at bibeholde - eller sikre – en ramme for en tillidsskabende og meningsfuld dialog mellem ledelse og medarbejdere. Det er med til at øge medarbejdertrivslen, der fremhæves flere gange i rapporten – og det er derfor også indirekte til gavn for borgere, virksomheder osv.

Hvilken betydning tror du anbefalingerne kan få for dig som ‘mening djøf’er’, der er udsat for ledelse hver dag?

- Som medarbejdere har vi ønsket at få ledelse sat på dagsordenen, og det får vi nu. Men det er jo banaliteter, så om det får en umiddelbar betydning, vil jeg se, før jeg tror på det. Der er lang vej til noget, der bare hedder ’god ledelse’ eller ’mere ledelsesrum’

Minimalt modige anbefalinger

Jan Heiberg Johansen, rådgivningschef i Københavns Kommune og forfatter til bogen ’Paradoksledelse’:

Hvad er din umiddelbare reaktion på anbefalingerne?

-  At de spiller meget på gentagelsens magt. Det hele er meget snusfornuftigt og meget lidt overraskende. Det er nogle minimalt modige anbefalinger uden den store vision. Det siger noget centralt om offentlig ledelse. Kommissionen har valgt en arbejdsform, som også præger den offentlige sektor, med at være i dialog med mange, spørge, lytte og inddrage og på den måde også demonstrere, hvad offentlig ledelse handler om – at være tæt på driften. Jeg er glad for, at kommissionen giver os anledning til at diskutere ledelse.

Hvad synes du er positivt ved anbefalingerne?

- At det er svært at være uenig i det meste, som er en blanding af kløgtige huskeråd og væsentlige tematikker om styring og ledelse, der mangler at blive konkretiseret, hvis beslutningstagere og ledere skal kunne bruge dem. Nogle af dem kan bruges af topledelser til for eksempel at minde politikerne om, at de skal agere med tillid, give tid til forandringer, holde sig tilbage fra enkeltsager. Det er vigtige besindelser at have. Måske kan man sige, at det er overraskende, at det er nødvendigt at gentage, men det er det.

- Det er positivt, at de tager et valg, hvor lederidentiteten trumfer fagidentiteten – at man som leder skal fremme faglig udvikling hos medarbejderne, men at det ikke altid er afgørende selv at have samme faglige baggrund for at gøre det. De slår også nogle vigtige og væsentlige toner an om datadrevet ledelse og evidensbaserede tiltag i driftsenhederne. Det er velkendt, men rigtigt.

Og negativt?

- De tager ikke for alvor livtag med balancen mellem styring og ledelse, selvom der er kraftigt behov for at finde nye veje i den. Hvad nytter det at sige det, vi har hørt igen og igen? Hvor skal forandringen så komme fra? Der er også lidt modstrid imellem, at ledere ifølge kommissionen skal ud, hvis de ikke kan tegne visionen tydeligt op og sætte retning, men at de som kommission ikke selv tager den medicin.

Hvilken betydning tror du, anbefalingerne kan få for den enkelte leders ledelses- og handlerum?

- Blandingen af, at nogle af anbefalingerne er meget overordnede og andre meget konkrete, gør, at man sidder tilbage med spørgsmålet: Hvordan skal det ske? Fokus er på drift og faglighed – det er rigtigt ramt, men det er ingen offentlige ledere jo i tvivl om, så det bringer os ikke så meget videre. Eller ’sæt borgeren i centrum’. Den målsætning har vi haft i vores organisation i ti år. Så forandringskraften og biddet mangler i det snusfornuftige. Men i sig selv er anbefalingerne en god anledning til at tale ledelse uden alvorlige benspænd. 

Tak for anbefalingerne – de var tiltrængte

Stine Johansen, kommunaldirektør i Helsingør Kommune:

Hvad er din umiddelbare reaktion på anbefalingerne?

- Tak, de var tiltrængte! Det er utrolig positivt, at regeringen har sat lys på ledelse af den offentlige sektor. Det har vi manglet i mange år – og det har stået i skærende kontrast til og slet ikke mål med opmærksomheden på ledelse i det private erhvervsliv, når man ser på det store ansvar, offentlige ledere har over for borgerne og samfundet. Så derfor hilser jeg anbefalingerne velkomne.

Hvad synes du er positivt ved anbefalingerne?

- Det er, at vi overhovedet fik en Ledelseskommission, som nu er kommet med gode og tiltrængte anbefalinger. Og så synes jeg virkelig, at de har lavet et godt stykke arbejde.

- Det første, som slog mig, da jeg læste dem, var, at ’sæt borgeren først’ stod på side 1. Hvis det ikke havde gjort det, havde jeg nok reageret. For alt, hvad vi gør i den offentlige sektor, har mennesker og samfund som omdrejningspunkt. Og ja, vi skal blive dygtigere til at skabe værdi og sammenhæng for borgeren – både i de enkeltstående organisationer og på tværs af sektorer. Så det må veje allertungest som anbefaling. 

- Jeg vil også fremhæve perspektivet på forholdet mellem politikere og ledelse og på, hvor de to adskiller sig. Og anbefalingen om, at politikerne skal have tillid til ledelse. For det er fint, at kommissionen peger på det uhensigtsmæssige i at lave flere regler og retningslinjer for at vise politisk handlekraft, når der er en enkeltsag eller shitstorm. I mange tilfælde vil et bedre svar være ledelse, fordi man ikke kan administrere mennesker efter en retningslinje-manual. Og vi har jo ledere med modet til at træffe de rigtige beslutninger.

Og negativt?

- Jeg er ikke for alvor kritisk, men skal jeg pege på noget er det, at anbefalingen om at skabe sammenhæng på tværs godt kunne have fået lidt større vægt, når man ser på rapportens samlede tyngde. Nogle kalder anbefalingerne banale og ikke noget nyt under solen, men jeg køber ikke, at man skal lave ny grundforskning for at flytte noget.

- Man kan også sige, at kommissionen efterlader et meget stort og åbent rum i at få anbefalingerne til at leve. Den opgave er relativt stor – og det er nu op til den enkelte topchef at sætte i gang. Risikoen er, at det bliver meget personafhængigt.

Hvilken betydning tror du, anbefalingerne kan få for den enkelte leders ledelses- og handlerum?

- Jeg har da selv tænkt mig at bruge anbefalingen om et serviceeftersyn af samarbejdssystemet som en fin anledning til at bringe det op i min egen organisation og høre, hvad man mener om det. Og jeg mener, at de kan bruges på alle ledelsesniveauer, netop fordi de handler om ledelse. Og meget i ledelse går igen i de forskellige ledelseslag.

Fakta: Ledelseskommissionens anbefalinger

Ledelseskommissionens 28 anbefalinger er samlet i syv hovedgrupper:

1.    Borgeren skal i centrum

2.    Politikerne skal have tillid til ledelse

3.    Samarbejdssystemet skal forenkles

4.    Forvaltningscheferne skal lede driften og        udviklingen af driften

5.    Ledere skal sætte retning

6.    Ledere skal sætte holdet

7.    Ledere skal udvikle sig

Læs den fulde rapport om Ledelseskommissionens anbefalinger, eller se pixi-versionen.

Læs flere reaktioner:

DenOffentlige.dk: Djøf: Fire ud af fem hjerter til Ledelseskommíssionens anbefalinger

Djøf pressemeddelelse: "Nu skal vi følge op på Ledelseskommissionen - god ledelse gavner alle

Mandag Morgen: Ledelsesscenen: Øget rum til offentlig ledelse skal findes i fællesskab

DenOffentlige.dk: Tillidsekspert: Skarpe skud og blinde vinkler fra Ledelseskommissionen