Replik til Ledelseskommissionen: Bedre ledelse er vigtigere end flere ledere

Regeringens Ledelseskommission er netop kommet med sine anbefalinger. I anbefaling 20 skriver Ledelseskommissionen "Offentlige ledere skal være i kontakt med det, de leder. Mange steder er ledelsesspændet alt for stort og skal gøres mindre ved at indsætte flere ledere eller arbejde med organiseringen på andre måder."

Men spørgsmålene er, om der bare er brug for endnu flere offentlige ledere, eller om vi bør stille os selv spørgsmålet, om der overhovedet er brug for formelt udpeget ledere med retten til at lede og fordele?

Hvad nu hvis fremtidens organisationer – også inden for det kommunale landskab – slet ikke har behov for flere ledere, men blot mere og bedre organiseret ledelse?

Et belgisk synspunkt

Den belgiske forfatter og tidligere McKinsey-konsulent Frederic Laloux har brugt to år på at undersøge 12 forskellige organisationer, som alle på et tidspunkt i sin udvikling er gået væk fra den almindelige hierarkiske måde at drifte på – og over til en organisationsform, hvor der er masser af ledelse, men ingen formelt udpegede ledere.

I bogen Reinventing Organizations (2014) - på dansk Fremtidens Organisation, beskriver han organisationsforandringen. Laloux’ pointe er, at nutidens fremherskende forståelse af ledelse er baseret på en præmis om, at en organisation kan og skal styres fra toppen. At det er ledelsens særlige ansvar at besvare spørgsmål – både om driften og fremdriften af organisationen, afdelingen eller teamene.

I fx den kommunale sektor synes dette ’verdensbillede’ dog langt fra den virkelige dagligdag, som er langt mere nuanceret og flertydig end de klassiske forestillinger om ledere, der bedriver effektfuld og retningsanvisende ledelse. I lærebøger om offentlig ledelse fastholder vi tillige en metafor om et rationelt system, fordi en sådan opfattelse implicit antager, at systemer kan designes, styres og moduleres fra et centralt sted. Vi står med andre ord i en situation, hvor de teoretiske beskrivelser af, hvordan man også lykkes som ledere i det offentlige, er grove forsimplinger af den virkelighed, ledere befinder sig i. 

Selvledelse frem for ledere

I stedet argumenterer Laloux for organisationsformer, hvor omdrejningspunktet er selvledelse, helhedstænkning og organisationens evolutionære formål. Medarbejderne, der til dagligt konkret har med organisationens opgaver, problemer og løsninger at gøre, er også dem, der bedst kan varetage ledelse i forbindelse med selve opgave- og problemløsningen. Ultimativt betyder det, at fremtidens organisation slet ikke har brug for flere – eller nogle – formelt udpegede ledere; organiseringen af ledelse er noget medarbejderne tager på sig.

Det betyder også, at ledelse ikke er forsvundet. Nærmere tværtimod. De organisationerne, som Laloux har undersøgt, har stor ledelseskraft. En ledelseskraft der viser sig ved, at medarbejderne er handlekraftige og meget forandringsfleksible i deres daglige virke.

Når der ikke er langt fra tanke over beslutning til udførelse, foregår ledelse løbende og af de personer, som skal føre beslutningen ud i livet. Hermed er det muligt at opnå det, som rigtig mange ledere og medarbejdere i den kommunale sektor higer efter - nemlig mening og forståelse af kerneopgaven.

Laloux tilbyder en forståelse af organisationen, som bliver skabt ud af et hverdagsliv med masser af ledelse – her forstået som ledelse af mikroprocesser. Ledelse foregår i konkrete samtaler mellem kolleger, samarbejdspartnere, borgere og brugere, og ledelse kommer hermed til at handle om, hvordan deltagerne agerer i forhandlingsrummet på mikroniveau, hvor mange intentioner og dagsordener er i spil.

Forsvinder magten med lederne?

Men hvis fremtidens organisation intet formelt hierarki har og dermed heller ingen ledere, hvor bliver magten så af? Magtspillet i organisationer er jo netop dynamisk og konstant til forhandling i relation til andre i og uden for organisationen. På mange kommunale arbejdspladser er det netop sådan, at respekt og anerkendelse for en leders magtposition ikke følger med ledertitlen, men er noget, lederen skal gøre sig fortjent til gennem sine daglige interaktioner med medarbejderne. For at ledere kan skabe og opretholde en magtposition, må de konstant gøre sig fortjent til medarbejdernes engagement og opbakning, hvilket kan være en overordentlig svær opgave afhængigt af dynamikkerne i den enkelte organisation. Ledelse i fremtidens organisationer vil ikke være præget af fraværet af magt – den opstår og forhandles i alle relationer; på arbejdspladsen, i familien og i parforholdet. I stedet vil magten blot være mere ’flydende’ og oftest forhandles i spændet mellem medarbejdernes erfaringer, best pratice og solide fagligheder; og ikke som i det traditionelle hierarki mellem den formelle leder og medarbejder.

Man hører af og til sætninger som: ”ledelse handler om at træffe de rigtige beslutninger”, ”ledelse handler om at skære igennem” eller ”ledelse handler om at følge tingene til dørs”. Og det lyder alt sammen rigtigt og passer som fod i hose med den traditionelle og generaliserede opfattelse af ledelse. Det synes dermed også at betyde, at kvaliteten af offentlig ledelse bliver endnu bedre – hvis vi øger antallet af formelle ledere. Spørgsmålet er bare, om vi ikke burde fokusere endnu mere på organiseringen af ledelse frem for ledere – i fremtidens kommunale organisationer?

I forlængelse af Ledelseskommissionens anbefalinger forventer COK at få en betydelig rolle i lederudvikling i den kommunale sektor. På medarbejderniveauet ser COK sig selv som en naturlig og integreret del af de nye behov for kompetenceudvikling, der opstår i kølvandet på Ledelseskommissionens anbefalinger.

I COK er vi derfor overbeviste om, at en fælles kommunal indsats i forhold til kompetenceudvikling inden for kommunal ledelse ikke bliver mindre i de kommende år.